引例 百思买退出中国市场的启示
百思买集团是美国最著名的电商企业之一，全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。百思买集团于1966年在美国明尼苏达州成立，后于2000年与微软合作进军电子商务领域，是美国传统企业向电商企业转型的成功代表。2013年7月，《财富》杂志公布世界500强排行榜，百思买居世界第226名（2012年第184名，2011年第165名）。
百思买的宗旨是“以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质”，使命是“帮助顾客将科技与生活完美结合”。本着这一宗旨和使命，百思买采取自建和并购两种发展方式，其店铺数量由1997的284家快速增长至2000年的1742家。2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以70～80家的速度增长，已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商，占有16%的市场份额。同时，自2002年起，百思买集团开始实施国际化战略——向全球扩张，首先瞄准的是加拿大市场。2002年，百思买收购了加拿大主要消费电子零售企业Future Shop后，陆续将百思买零售、音乐之苑、未来商场等百思买品牌引入了加拿大。
2006年，百思买集团开始进军中国市场。2006年5月，百思买集团以控股的方式收购了江苏五星电器。至此，中国家电连锁企业前三强成为国美、苏宁和百思买。百思买进入中国之初，向外界打出“现款现货”、“商品按类别摆放”、“不设厂商促销员”的口号，国内的家电连锁企业纷纷借鉴百思买模式，推出“精品店”、“旗舰店”等定位高端的家电卖场，实现了高速增长。而2011年百思买却因“盈利存在挑战”关闭在华门店。自此，百思买股价下跌40%，市值跌破90亿美元，其预期市盈率仅为6.23（行业平均预期市盈率为10.20）。
2011年2月22日，百思买在官网发布公告，百思买对中国战略焦点将重新聚焦在具有营利性的零售平台的发展上。公告称这一战略包括了其所有百思买品牌门店经营的优化调整。百思买将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，同时，百思买也将关闭其在上海的零售总部，并将其在中国的经营业务整合到旗下五星电器品牌中。这意味着百思买自此退出中国市场。
百思买在北美、加拿大市场取得成功，而在中国市场却“叫好不叫座”的主要原因可以归纳为以下三点：
（1）错过进入中国市场的最佳时机。2005年，中国家电连锁完成在中国的布局，而2006年百思买再进入中国已经失去先发优势，所以一直被国内大型家电连锁企业压制。（2）市场定位存在问题。百思买跟国内本土家电卖场的经营模式有本质不同。百思买定位高端，业内人士称之为“家电卖场的奔驰宝马”，提供个性化服务，但商品的价格高于国内本土家电卖场。然而，中国消费者更愿意通过相同或其他渠道购买价格便宜、具有相似性能的产品。其中，无线下实体店的纯网络零售商亚马逊就是百思买最大的竞争对手。（3）“买断经营”的商业模式导致运营成本过高。全球电器零售市场上主要有两种商业模式，一种以国美、苏宁为代表，其将销售区域分租给不同的家电厂商，并由厂商派驻促销员在卖场销售，连锁卖场从中收取租金，并从产品的销售额中提取一定的比例作为利润；另一种则以百思买、沃尔玛为代表，企业通过规模采购低价买入产品，然后在卖场内用自有员工加价销售，零售商赚取买卖差价。坚持“买断经营”的百思买，还需要自己购买供货商的样机，并承担样机折旧的损失，运营成本远远高于本土家电卖场。据中国连锁经营协会统计，2009年百思买销售收入仅为10亿元，平均每家店年销售收入1.67亿元。每家店以20%的毛利计算，每年毛利润只有3300万左右，这显然不足以支付店面的房租、人员工资等各项费用。
众所周知，销售热门产品并从中获取利润、有效的库存及配送、长期的客户关系管理、有竞争力的价格、对技术复杂的商品提供售前售后支持等都是零售商获取竞争优势的最基本要素。然而，百思买却一直徒劳地侧重于在市场份额方面的“算计”之上，急于并盲目向欧洲和中国市场扩张。尽管百思买管理层相信百思买具备竞争优势且在公司财报上称“我们相信，我们敬业而且知识齐备的员工、门店及网上经验、广泛的产品种类、独特的门店风格以及品牌营销策略，通过把我们的门店及网站定位为消费者在一种有趣而且信息翔实的购物环境中购买新科技及娱乐产品的首选之地，使我们从竞争对手之中脱颖而出。”但这与实际情况并不相符，百思买并没有为中国消费者提供愉快、满意的购物体验。
正如2012年福布斯中文网（上海）报道所言：百思买在中国市场死于慢性自杀而非亚马逊，因为百思买只是依循自己习惯的、而非中国消费者习惯的方向前进。
