人力资源管理的组织结构

    二、人力资源管理的组织结构

    人力资源管理活动的重要性已经被广大组织所接受。但是，究竟应该怎样设计人力资源管理职能的部门，是不是所有的组织都应当独立出一个人力资源管理部门，人力资源管理职能的实现又应当怎样做到与组织的战略目标和经营目标相适合，下面将以人力资源管理职能的整合和适应为特征，探索人力资源管理和组织结构之间的关系。

    （一）各种规模组织的人力资源管理

    小型组织出于成本和效率的考虑，很少有一个正式的人力资源管理部门，人员数量少，组织结构的层级少，单独的设立这样的部门除了增加成本以外，还会影响组织解决问题的效率和效果，无谓的信息的转移和传递只会使问题变得更糟糕。尽管组织规模的小型化使人员问题的复杂程度大大降低，可是小的组织面临更多的还是对人的管理。管理的质量直接影响企业的生存与否。这样的组织主要是由直线经理们处理人力资源问题。而且这种组织中不会有太详细的分工和职责说明，往往在某一个职能领域的工作只由一个或几个人承担，如某个组织中的销售经理手下只有一个专职的销售人员，这位销售人员要负责从产品或服务的售出到反馈顾客意见的全部业务。这个时候销售经理的管理工作就显得尤其重要，而且非常的实际，具有针对性，管理工作的重心集中在选取和培训有能力的员工上。小型组织人力资源管理组织结构，如图1—2所示。

    

    图1—2　小型组织人力资源管理组织结构图

    随着组织发展的日益复杂，人力资源管理的职能也变得更为复杂，并且更为重要。随着规模的扩大，组织就要将独立的设置人力资源管理部门，让人力资源管理工作既成为每一位管理人员工作的一部分；又通过人力资源管理部门的职能发挥，对其他所有的管理者提供非常有用的帮助。但是，组织的规模仍会影响到人力资源管理内部具体部门的设计。

    对一个中型的组织来说，人力资源管理部门内部没有实现职能的专门化，而且也不需要。可能人力资源经理实际上就是整个部门，或者人力资源部门内部的人员共同承担处理组织的人力资源事务，如图1—3所示。

    

    图1—3　中型企业人力资源管理组织结构图

    相比较而言，当组织规模较大，人力资源管理职能较多，而且人员问题因为人员数量和组织层级显得更为复杂时，在人力资源部门内部就需要设置一些独立的部门承担不同的人力资源管理工作。这样，由于专业部门的存在使得组织的人力资源管理工作非常的规范，分工明确，责任到位，人力资源经理也能够从繁杂的事务性工作中解脱出来，参与组织人力资源管理战略的制定和人力资源管理职能评价等变革性的具有重大战略价值的活动中去。根据组织的经营目标指导人力资源各专业部门的活动，掌握组织人力资源管理的发展方向，并做好各部门的协调沟通工作，保证人力资源管理活动的系统性和有效性，如图1—4所示。

    

    图1—4　大中型企业人力资源管理组织结构图

    在更大的组织中，人力资源职能承担更多的责任，甚至可以更加的专门化。图1—5说明了这种情况。薪酬福利部门当中可以包括薪酬专家、高级薪资分析员、薪资分析员和薪资管理员。这四个工作岗位在行政上并没有直接的隶属和管理关系。它强调的是管理职能的专门化和专业化，突出知识和技能的优势。这也是符合目前各组织盛行减少管理层级，缓解员工晋升的压力，管理通道和技能通道并重的需要，专家由于在专业上的权威甚至比人力资源经理拥有更大的权利，直接影响组织的发展。

    图1—5虽然反映了人力资源管理职能部门的专业化趋势，但是依然是按照传统的以招聘、开发、薪酬和行政事务诸如此类的分支职能为基础建立起来的。一种新的组织结构模式突破了这种按职能分类的惯例，将人力资源管理职能有效地划分为三个部分：专家中心、现场人力资源管理者和服务中心，如图1—6所示。

    

    

    图1—5　大型组织人力资源管理部门组织结构图

    

    图1—6　人力资源管理组织的新结构

    这种结构安排能够改善人力资源管理服务，有助于建立系统的人力资源管理结构和职能的协调实施。专家中心的员工可以不受事务性工作的干扰而专门开发自己的职能性技能，现场人力资源管理者则可以集中精力解决业务部门的难题，服务中心的员工就可以把精力放在为各个业务部门提供基本的人力资源管理的服务方面，如员工服务请求的处理和信息收集等。

    （二）各种组织环境中的人力资源管理

    环境的相对稳定性和预见性已经逐渐为不确定性、复杂性和快速变化所取代。激烈的全球竞争、迅速变化的技术、不断改变的人口结构、经济的波动起伏使组织生存在动态的环境中。面对这样的环境，组织必须根据自身的特点和战略去选择合适的管理方式。这也决定着人力资源管理在组织中的作用和地位以及人力资源管理职能的重点所在。根据组织的复杂程度和对变革的偏好，有四种典型的组织环境，如图1—7所示。

    

    图1—7　四种典型的组织环境

    制度型组织是一个强调稳定、谨慎、规避或控制风险和细致管理行为的组织。这种组织复杂、变革速度慢。在规定环境中运作的组织或在成熟的市场中经营成熟产品的组织，通常采取这种管理方式。在这种制度型组织中，结构是等级化的。只有单一的责任和权利路线，管理职能与其他工作分开，被认作是一种专门化的功能，近于官僚组织结构模式。管理强调控制、确定和一致性，在人力资源管理职能上，就体现为致力于建立一种对员工进行规范和监督的机制，用制度和准则约束员工的行为，控制风险，缓慢变革，保证组织有效运行。在晋升选择上一般从内部开发和提升管理人员，职业道路界定明确，薪酬系统通常强调基础薪资、员工福利和工作保障。

    创业型组织与制度型的正好相反，是小而简单的风险组织。快速成长和变化使这种组织中充满了变革和刺激，通常实行直接的、非正式的管理。管理的跨度大，管理关系不固定，职责不明确，只有最低限度的政策、协议和程序，人员之间的联系通常以感情和事业为纽带。对人力资源管理职能而言，一般没有固定的人力资源管理部门而由所有的管理人员来共同承担。为发展一般从外部招聘人员而很少进行内部的培训开发投入，报酬直接来自于工作的成就感和对事业任务的偏好。组织刺激吸引人才也不是靠员工福利、工作保障或是职业发展，而是靠创业者的身份，加入这样的组织也许意味着你是领导变化潮流，积极变革和不断进取的人。结构松散，没有严格的制度约束，没有固定的工作时间，甚至没有固定的工作地点，但却是灵活的、富有创造性和高效率的。

    小生产型组织结构简单又不富于变化，是管理相对简单的组织。他们一般是那些小的经销商、批发商或是夫妻老婆店，只是按照惯例或是自己的意愿进行管理。

    灵活型组织对于复杂程度较高的组织来说，也许是最好的最合适的组织形式。既强调变革创新的重要性，又保持复杂组织中必要的管理协调，但是这种鱼和熊掌兼得的组织形式对管理提出了更大的挑战，扁平化、网络化、团队管理、顾客导向，管理人员必须要在不断改变中寻求变革和制度的最佳平衡点。在人力资源管理的各个方面，组织都要摆脱僵硬、封闭、抵制变革的管理方法，屏弃制约员工发展的各种惯例和制度，而极力采取更为灵活、开放和不断变革的方法。强调组织的文化价值和团队的合作，更多的授权和共同决策，投入的更多去保留、培训和开发人才，关注员工的职业发展，用多种方式进行绩效的奖励并不断寻求激励的创新。