运营管理在其发展演变过程中，不同时期有不同的关注焦点，这些焦点问题既是时代的反映，也是运营管理核心理念的反映。 美国学者科利尔（David A.Collier）和埃文斯（James R.Ev-ans）指出，运营管理从20世纪60年代开始先后关注过5个焦点问题，分别是：成本和效率、质量、定制化和设计、时间、服务和价值。［46］这些运营管理关注的焦点从另一个侧面反映了运营管理的一些核心理念。 本部分将探讨运营管理中的质量与效率、标准与柔性、协同与创新、整合与双赢等8个核心理念。
1.3.1 质量与效率
运营管理活动并不是一开始就重视产品与服务质量的，而是全面围绕如何提高效率做文章，直到20世纪60年代，才有学者提出全面质量控制。 管理实践证明，没有质量保障的效率到头来还是毫无效率。 质量与效率作为运营管理的第一对理念，是运营管理活动中最基本、最核心的理念。
1）质量
运营管理是将投入转化为产品与服务的计划、流程安排和控制的活动，［47］这种专门活动本质上是对“产品与服务”的生产过程与生产系统进行管理，以确保产出达到生产标准、符合客户要求。 质量指的是“产品与服务”的优劣程度，质量理念是以提高产品质量为核心，不断提升服务品牌知名度和客户满意度的根本观念。楚红丽指出，［48］在运营管理发展过程中，人们对质量的认识经历了不同的转变，分别是：从专注于制造者的角度，到从使用者的角度来看待质量管理；从专注于“事后”控制管理质量，到更为重视“事前”管理质量；从专注于“部分成员”的质量管理，到重视“全员参与”的质量管理活动；从专注于“成品”质量产品延伸至产品“生产过程”的质量，再逐渐转向重视产品“设计生产送达全过程”的质量，乃至“战略规划、竞争分析全过程”的质量管理；从专注于“产品因素”的质量管理，逐渐转向重视“人的因素”的质量管理。可见，质量理念变迁经历了从浅入深、由局部向整体，由事后质量监控深入到全过程控制的认识过程，质量理念不断强化，直至今日的全面质量管理。 质量理念当之无愧是企业制胜的基石。
在运营管理中，坚持质量理念，尽一切努力保障产品与服务的质量，其结果是通过高质量的产品和服务赢得顾客的信赖，打造优质品牌，提升企业的影响力和社会知名度。 在运营管理中，质量理念无处不在。 当质量和工期、造价发生矛盾时，必须无条件地服从质量，不能为了降低造价和缩短工期而降低质量标准；当质量与产量目标之间冲突时，也必须无条件服从质量要求，不能为了完成任务量而降低质量标准。 在服务业领域，由于服务属于无形产品，客户的个性化需求程度高，而且服务标准体系尚不完善，因此质量理念要在服务业领域落到实处依然任重道远。
诚如美国著名质量管理学家朱兰（Joseph M.Juran）所说，［49］20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。 在运营管理的发展历程中，有很多质量理念执行的典范和成果，如：美国著名的质量专家戴明（W.E.Deming）提出的戴明环（PDCA环和PDSA环）和质量管理14条原则；朱兰博士的质量管理三部曲：质量策划、质量控制和质量改进；日本田口玄一博士（Genichi Taguchi）提出的田口方法；［42］最早由摩托罗拉公司提出，后由通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）于20世纪90年代改进并发展起来的六西格玛管理法；等等。［50］
2）效率
在现代管理中，效率是一个重要的评价管理水平的指标，指的是投入产出比。 一切管理活动都无一例外以追求更高的效率为目标。 任何管理活动都必须高度重视效率问题，这是管理的出发点和落脚点，贯穿于管理的各环节、各层次中，是管理水平的直接反映。 同时，效率也是检验和衡量管理活动有效性的重要标准。 通过对效率的监控，可以对管理过程、人员、手段、制度与绩效进行检验和控制，特别是可以检验管理体系的合理性和管理方法的有效性。
由于不同时代对投入产出的理解不同，效率理念所侧重的内容也有区别。 在农业时代，人类财富的增长主要是靠消耗土地等自然资源来实现，效率主要通过农产品的数量来评价；在工业时代，大机器生产大大提高了农业时代的生产效率，工业产品的数量与质量成了效率理念关注的重点，直到大量消耗自然资源造成环境的破坏，才使环境因素进入效率理念的视野；进入知识经济时代，科学技术的发展不但使效率受到格外重视，而且使效率考虑的因素更加全面，提升效率的速度达到了前所未有的高度。 运营管理本身也是全面围绕如何提高生产效率而逐渐发展起来的，运营管理活动中，从运营战略定位到产品生产设计，再到生产过程控制和产品的完成，都要坚持效率理念。
在现代运营管理中，对投入和产出的理解越来越全面，考虑的因素日益趋向综合。 投入方面，不但包括组织生产过程中投入的人力、物力和财力，还包括环境、时间、知识、信息等方面。现代管理者不能仅仅局限于局部的范围看问题，不能斤斤计较于一时的得失，而是要强化自身的责任，通过提高有利于整个人类的效率来实现自己的组织目标，把自己单位、组织等小的管理范围内的利益同整个社会的利益联系起来，求得在大范围内的大发展。［51］优秀的管理者应当树立起新型的效率理念，而且这个效率不是局部的、短期的效率，而是本组织的利益与国家、社会和人类利益的统一意义上的效率。
效率理念不能只停留在口头上，而要落实在运营管理中，具体表现在以下4个方面：
（1）组织战略正确
只有战略正确，组织的所有运营活动才能获得正面的价值。 在战略取向方面，高效率的组织有3个特征：接近顾客、快速反应和焦点清晰。 接近顾客，才能准确了解顾客需求，做好产品设计，生产符合顾客需要的产品；快速反应，才能对问题和机遇能够作出迅速的反应，保持运营管理的柔性；焦点清晰，才能使组织获得明确的重点和目标。 组织战略正确是效率理念的根本。
（2）生产流程科学
流程是指为完成某项任务而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合。 生产流程，是指在生产工艺中，从原料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。 科学的生产流程是运营管理保持高效率的关键。 但是在实践中，由于生产环境与生产条件处于变化之中，所以及时对企业整个生产经营过程进行全面分析，找出各种潜在的风险因素，调整生产流程，进行流程重组与再造就成为了必须。 生产流程的科学化的过程，是不断根据新技术与新环境对运营程序进行根本的再思考和彻底的再设计，达成改善运营效率的目的。 不断确保生产流程科学，是现代企业提高运营效率的重要途径。
（3）组织设计合理
效率理念体现在组织设计上，集中表现为机构精简、人员精干。 组织机构精简，信息沟通渠道减少，能有效提高办事效率；权责清晰，尽可能减少非生产人员，能有效降低运营成本，提高专业技术队伍的生产效率。 合理的组织设计，本质上是构建合理高效的生产关系，这是提高生产效率的关键所在。
（4）管理工具先进
管理是一项综合性的复杂的社会活动，技术手段和管理工具是管理效率的技术保证。 运营管理工具中，有流程管理工具、信息整合与分析工具、战略管理工具等。 重视运用现代科学技术，是落实效率理念的重要工具。
1.3.2 标准与柔性
标准和柔性这一对理念在运营管理中相反相成，一方面运营管理要运用标准的理念构建规范化的管理系统，另一面也要运用柔性理念来应对管理中的复杂多变的情况，有效防止标准化带来的组织僵化。
1）标准
标准理念产生于管理的需要。 古代社会中，大禹在治水过程中，发明了准绳和规矩，所谓“无规矩不成方圆”即源于此。 秦始皇统一天下，国家幅员辽阔，政府统一文字，统一制度，统一度量衡，这应当是世界上第一次大规模的标准化工程。 东汉末年王莽新朝改制，也进行了标准化改制。 宋代的《军器法式》是军工技术标准文献。 宋代李诫著《营造法式》对建筑的不同工种技术规范和操作、用工与用料标准进行了系统描述，是古代建筑工程的标准化文献。 明代李时珍著《本草纲目》记载了药物的种类、特性、制作方法、方剂等，是药剂方面的标准化文献。［52］可见，标准思想往往从社会最急迫需求的领域中产生出来，有了标准体系，该领域就会得到更高层次的发展。 标准理念在运营管理中主要体现在生产标准化、服务标准化、流程标准化等方面。
我国《标准化工作指南》将“标准”定义为：为了在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。 该文件指出，标准宜以科学、技术和经验的综合成果为基础，以促进最佳的共同效益为目的。 标准化是指为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。［53］企业运用标准理念，建立生产、经营、管理的共同规则的活动都属于企业标准化活动。 标准化的最重要的功能是改进产品、过程和服务的适用性，使企业获得更大成功。 运营管理的标准化也同样适用企业标准化的简化、统一、协调、优化四原则。［54］
随着经济环境的变化和技术的飞速发展，标准化的内涵及其使命也在发生深刻变化，标准的制定者在市场竞争中具有重要的话语权，谁主导标准的制定，谁就能获得绝对的竞争地位。所谓“一流企业卖标准，二流企业卖技术，三流企业卖产品”是对标准竞争的真实写照。
在落实标准理念过程中，需要遵循可操作性原则、科学性原则、系统优化原则、通用可比原则和目标导向原则。 而且随着技术的不断发展，标准本身也会相应发展，标准水平与技术水平呈现正相关的关系。 在发达国家和地区，产品均需经过规范的合格评定才能获准进入市场。其政府部门的检验、检测机构得到政府的授权，使技术设备和技术手段与技术法规和标准要求的技术相匹配。 这些检验、检测人员的水平很高，检验、检测的要求也呈现出越来越严格的趋势。 现代运营管理如果不能坚持标准理念，就无法适应时代的要求。
2）柔性
“柔性”一词来自英文单词flexibility，也译作灵活性、机动性、可塑性等，与其相对的是“刚性”。 标准体系是一种刚性的体系，只有达到了标准要求，才能进入下一个环节。 “柔性”强调的是机动灵活。 运营管理中既需要标准化管理，也需要柔性管理。 因为管理中不但有稳定不变的因素，也有发展变化的因素。 柔性理念本质上就是一种对“稳定和变化”进行管理的理念。虽然《孙子兵法》中所谓的“将在外，君令有所不受”和“将能而君不御”就是一种柔性管理理念，但是，现代管理直到20世纪60年代后才逐渐开始对柔性生产、柔性管理等问题进行研究，［55］柔性理念多见于生产系统应用研究中。
柔性理念强调灵活、包容、协调、平衡、生态、动态、多样、适应性等内容，突破非此即彼的线性思维，运用非线性思维，预见变化并自动应付变化。 柔性管理十分重视跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。［56］柔性理念在现代运营管理中有着极为重要的地位。
在运营管理中，生产柔性指生产系统对客户需求变化的响应速度，是对生产系统适应市场变化能力的度量，包括品种柔性和产量柔性两个方面。［57］品种柔性指生产系统从生产一种产品快速地转换为生产另一种产品的能力。 在多品种、中小批量生产的情况下，品种柔性具有十分重要的实际意义。 产量柔性是指生产系统快速增加或减少所生产产品产量的能力。 在产品需求数量波动较大，或者产品不能依靠库存调节供需矛盾时，产量柔性具有特别重要的意义。
1.3.3 协同与创新
1）协同
20世纪60年代，美国战略管理学家安索夫（H.igor Ansoff）将协同的理念引入企业管理领域，认为协同就是2＋2＝5的效应，是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协同一致地完成某一目标的过程或能力。 企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。 他指出，多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。［58］运营管理活动不但需要对人和相关资源进行整合、规划、协调，还要对生产流程、业务、结构进行优化或重组，有效节省资源、降低成本、提高效率。 协同理念是运营管理的重要理念。
运营管理中的协同，主要包括两个方面：一是外部协同，指多个企业相互协作，共享业务和特定资源而取得更高的赢利能力；二是内部协同，指组织内部生产、营销、管理的不同业务环节、不同阶段、不同方面因资源共享而产生的整体效应。 从外部协同的角度，运营部门需要全面系统分析组织在产业集群中的定位和影响，充分研究产业集群的特点，尤其是产业集群资源共享的规律，探索组织之间的协同效应，并据此作出运营规划及风险预案。 从内部协同的角度，运营部门需要全面分析组织自身状况，从经营协同、管理协同和财务协同等方面研究运营体系，实现高效的运营管理。
2）创新
创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向，利用现有的知识和物质，改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能获得一定有益效果的行为。 创新理念是现代运营持续发展的根本，尤其是新兴技术不断呈现井喷式发展，运营管理若不能在流程、制度和文化上执行与落实创新理念，就无法保证组织的持续、健康、稳定发展。
创新理念落实在运营管理活动中，包括管理技术创新、体制创新、思想创新、服务创新等内容。 管理技术创新主要包括流程技术、信息管理技术等方面创新的内容，通过流程管理和信息管理提高生产效率，降低生产成本；体制创新主要指的是组织设计与制度创新，柔性管理与规范化运作使企业的运营既有秩序又有灵活性；思想创新集中表现在领导者身上，领导者在战略上、理念上的创新能确保组织有一个正确的方向，构建好了思想创新的文化氛围，员工的思想创新才可以成为组织的现实生产力；服务创新体现在现代服务业运营的个性化生产上，只有既考虑到批量生产的效率，又考虑到个性化需求，才能在现代激烈的全球竞争环境下赢得一席之地。
1.3.4 整合与双赢
1）整合
整合是指通过某种方式使一些零散的东西彼此衔接，从而实现系统的资源共享和协同工作，形成有价值、有效率的一个整体。 整合理念是基于运营管理中大量的生产要素重新组合而提出来的重要理念。 生产运营是一个动态的过程，随着生产的发展，规模的扩大，不但会出现生产线的增加，员工的增加，资产、项目的并购，还会出现生产运营信息的爆炸式增长，及时有效地整合信息，整合资源，整合资本，整合生产关系，提高运营管理效率，是运营管理中的常态化工作。
在运营管理活动中，有以市值管理、投资为核心的资本层面的整合；也有以提升全产业链竞争力的战略资源协同层面上的整合；还有以管理模式、人才、市场、产品、技术等全方位互融为目标的管理业务层面上的整合；如果是在运营管理中出现产业并购，还有财务整合和人力资源整合、运营体制整合等基础性整合。 其中，产业链协同层面的整合属于战略整合，通过上下游产业部门的协同合作来提升产品的整体市场竞争力，释放出1＋1大于2的效益。 管理业务层面的整合属于组织内部运营整合，属于深层次的整合。 运营活动中存在大量从战略到资本、从文化到团队、从技术到供应链、从产品线到营销等的各种深度整合现象。
整合理念落实下来，其结果就是实现多元关系的优化与平衡，全面提高组织效率，提升组织的竞争力，实现相关各方的共赢。
2）双赢
双赢是指主体双方利益兼顾、共同发展的状态。 双赢的理念指的是在相互合作过程中的彼此合作、互惠互利、共同发展的理念。 在运营管理中，双赢的理念体现在以下3个方面：第一是组织和员工之间的双赢。 从理论上讲，员工的目标和组织的目标达成一致性的程度越高，组织目标实现的概率就越大，组织的战斗力就越强，员工的自我实现感也越强。 运营管理活动可以通过规范的流程与方法，帮助员工与组织目标达成一致，实现“双赢”。 第二是组织之间的双赢。 竞争与合作是组织之间关系的永恒主题，运营管理活动通过整合企业之间，企业与行业协会之间，行业协会与行业协会之间，企业、行业协会与政府之间的错综复杂的竞争、合作、依存、利用、管理等各种关系，最终达成组织与组织之间的双赢。 第三是组织和社会的双赢。 运营管理活动通过有效管理和规范工作行为与良好的组织文化来确保组织与社会达成双赢。
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