3.4.1 共享愿景＋危机意识＋追求卓越
管理预期设定的组织愿景或者说安全管理目标，为企业进行安全管理变革指明了总体方向。任何一个企业必须要有愿景，只有有了愿景之后，企业才能观察外在环境的机会与威胁、企业内在的优势与劣势以及到底能不能顺利达成愿景。如果不能的话，这就是所谓的“问题”。当我们在定义什么叫问题的时候，我们是以愿景为基础来定义的。因此，如果一个企业没有愿景，企业就很难有问题的共识认知，就不会感受到企业到底有什么问题。这就如同一个人，如果这个人没有理想，那么他就没有问题。现况与目标之间的差距所呈现的焦虑与感受才叫问题。
对于个人而言，安全愿景就是丈夫（妻子）早上高高兴兴上班，下午平平安安回家，老人安享天伦，孩子健康成长，一家人幸福美满快乐地生活；对于组织而言，安全愿景必须是共享的，共享的愿景就是组织成员所共同持有的意象或景象。
共享愿景是企业变革的第一动力，没有愿景的凝聚，一切的变革将失去焦点。危机共识是企业变革的第二动力。只知道愿景而不知道达不成愿景的问题，将让企业的变革成为好高骛远的口号，有危机共识才能进一步让企业知道问题的所在。追求卓越是企业变革的第三动力。当达成愿景后，是不是大家就自满了？让员工像登山者一样拥有持续挑战极限的精神，是企业永续经营的依靠。这三者是组织转型的动力来源。
企业要有追求卓越的心，对问题才会有想去解决的意念，这个意念才会协助我们进一步厘清解决问题的对策。此外，如果能共享愿景并追求卓越的话，企业就不会满足于现状，且能够突破阶段性愿景的满足，能够继续追求更高、更广、更深的愿景，突破不管是外在的限制或是内在的骄傲。所以，如果可以兼顾共享愿景、危机共识和追求卓越这三个动力的话，则企业变革将不再是难事。
要想实现可在组织内共享的愿景，则组织的愿景应当通过开放协同的方式，由组织内各个层级的人员及部分专家共同参与制订，以便在组织内更好地推动执行。
中国石油宁夏石化公司在推行精益安全管理改进之初，首先对公司安全管理状况进行了综合评估，在整个评估过程当中，与组织各级人员进行了广泛的交谈，上至总经理、副总经理、安全主管部门领导，下至一线各级主管、编内和编外员工以及参与工厂运营的承包商，总共有300余人参加了面谈或接受了对其日常工作的了解与观察。面谈的内容包括员工对待安全的态度及其对自身和周围同事的安全所寄予的重视。同时，公司的最高管理层在公司内部明确阐明了安全工作的重要性，对安全管理改进工作的愿望强烈，这一愿望也得到了各级管理层的理解和认同，公司各级人员对待安全问题也都非常坦诚，表现出了极强的学习、改进和纠正的意愿。
在此基础上，经过全体员工的共同努力，中国石油宁夏石化公司制订了“全面实现安全自主管理，向团队管理迈进”的愿景目标，同时公司意识到变革的阶段性与步骤性，承认问题所在，制订阶段性的成果目标，遵循“一切事故都是可以预防和避免的”理念，希望将这种理念植入每个员工的心中，认真实践，最终实现“零事故、零伤害、零污染”的卓越安全目标。
3.4.2 知行差距
在进行安全管理变革之初，企业必须意识到“知易行难”，即在许多组织中，一些烂熟于胸的方法措施，却往往不能有效转化为相应的行动。知易行难是一个跨世纪难题，当年中国教育先驱陶行知老先生不惜更改其名（由陶知行改为陶行知）以唤起人们对“行”的重视。
组织中存在知行差距现象，主要有三个方面的原因：知识过载、消极思维过重和缺乏跟进。
1.知识过载
在组织管理变革中，员工进行知识的持续更新和创新应用是必不可少的。但是在信息技术和互联网应用日益广泛的今天，人们在获取知识时，需要面对如何从海量的知识中找到所需知识的问题。从理论上讲，员工拥有的知识当然越多越好，但是由于每个人的能力是有限度的，对于那些只接触过一次的信息，我们通常只能记住其中的一小部分。如果不加区别地要求员工全面接收所有知识并进行实践应用，就可能出现知识过载的问题。知识过载会干扰一个人的知识积累，降低员工消化知识的能力，使工作效率下降，从而严重阻碍知行转换。
2.消极思维过重
人类的信息处理系统其实相当混乱，发臭思维症广泛存在。所谓发臭思维症，是指对那些积极的、哪怕是对自己有利的信息半信半疑，或者干脆拒之门外的症状。这种消极的态度总是会让他们止步不前。在很多情况下，我们都是用一种焦虑、消极、犹豫不决、先入判断或者是坚持固有思维的态度去判断自己所接收到的信息。
人之所以容易陷入消极思维的误区，其原因主要有以下几个方面。
（1）过度恐惧。
管理变革意味着人们要改变旧有的不良习惯，采用新知识来处理自己的工作。应用新知识处理实际工作的前提是人们相信这样做的结果不至于使他们被惩罚，如果组织气氛让人们开始担忧他们的工作和未来，甚至是自尊，那么他们做事就会感到不安和惶恐，于是更愿意选择依赖过往经验来办事，而不是接纳新知识。
处于过度恐惧中的员工常常因为害怕上级发脾气而不敢成为第一个汇报负面消息的人，即使错并不在员工，因为他们害怕被负面消息牵连而受到责备和惩罚，这样也就严重阻碍了企业的持续改进。
过度的恐惧感还会使人过于关注短期效益，对于组织着眼长远所推出的行动措施，往往采取消极应对的态度。
过度的恐惧感还会使人们关心个人胜过集体，常常更关注对自己有利的行动建议，对于集体有利的措施则消极回避。
（2）无序的内部竞争。许多管理者认为内部竞争有利于激发个人潜能，促进企业绩效的提高，但是如果组织内部竞争过分泛滥，常常会使本该成为合作伙伴的员工最终变成敌人，进而破坏个人对组织的忠诚，失去知识共享的动力，制约组织内部先进榜样的示范效应，最终导致人陷入消极思维的困境。
（3）患得患失。组织内的每个员工在接受新知识、采取新行动之前，往往会首先进行得失判断，当组织的管理体系无法让员工在得失之间迅速做出判断时，员工往往会陷入患得患失的心态，其直接的后果表现就是犹豫不决，甚至是消极躲避。
（4）对自身能力认识不足。缺乏科学有效的能力评估机制，可能会导致员工不能正确认知自己，在仅凭一腔热情试图去完成超过自己能力的事情并最终失败后，则可能走向另一个极端，即消极面对其他新挑战，认为自己永远也无法做到知行合一。
3.缺乏跟进
人们没有将知识转化为行动的第三个原因是缺乏跟进，而这是所有障碍当中最难克服的。一般来说，人们如果在接触新事物之后没有立即跟进，那么他们很快就会恢复自己的老习惯了。孔子曰：“学而时习之，不亦说乎。”一般来说，越快实际应用一种新学会的知识或技巧，越容易掌握它。在缺乏快速跟进的情况下，人们很自然地失去知行合一的动力，从而导致知行差距的出现。
公司在进行管理变革之初，首先就应该预期到只有有效解决组织中存在的知行难题，解除每个人的心智枷锁，塑造良好的心智模式，才可能把已知的提高组织可靠性的知识转化为与之相应的实际行动。
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