企业的领导者和管理者在工作中经常程度不同地碰到如下一些具体问题：
●决策不能有效执行；
●部门主管授权有限；
●员工无法发挥能力；
●组织体系效率低下；
●团队协作精神缺乏；
●业务流程流于形式；
●绩效考核不起作用；
●规章制度形同虚设；
●企业文化虚无飘渺。
笔者在担任中国广东核电集团发展计划部经理期间，主要负责集团发展战略和年度工作计划的制定，负责新项目的开发工作，并协调战略与计划的执行情况。在多年来的工作实践中，经常碰到战略和计划无法得到有效执行的状况，主要存在五大问题：
一是中国核电产业是关系到国计民生和国家安全的战略性产业，其发展的规模、速度和布局属于政府严格控制的范畴，新项目的审批周期十分漫长。作为企业，在核电项目的政府审批环节很难发挥自己的主观能动性，使企业的潜力不能得到有效地发挥。
二是公司的某方面战略缺乏系统性和连续性，常常随着企业新领导者的到任而发生较大的改变。这就导致公司从组织结构到人员安排等诸方面必须进行较大的调整，从而严重影响了公司业务的正常开展。新领导者之所以要修订以前的战略，往往是在执行政府的指令。
三是除了公司高层领导者之外，中层管理人员和普通员工对公司的发展战略根本不关心，认为战略是公司高层和战略制定部门的事情，与自己的日常工作关系不大。在这种状况下，战略要得到有效执行，是根本不可能的事情。
四是中国核电属于垄断性产业，由于企业享受到了一些政府制定的优惠政策，因此上网电价由政府制定，企业只是被动地接受，而制定电价的基本原则就是成本加利润。在这种状况下，只要确保发电机组安全稳定运行，企业的业绩就会保持平稳，员工的福利待遇也有保障。这种状况直接导致管理者和员工缺乏危机感和忧患意识，有效执行战略的动力不足。
五是一些管理者和部门的对外公关能力比较弱，使一些本该办成的事情泡汤了。
上述第一个问题反映了国家产业政策对企业战略执行的影响；第二个问题反映了企业战略本身存在的不足对战略执行的影响；第三个问题反映了企业管理者和员工对战略的理解与认同对战略执行的影响；第四个问题反映了垄断行业对企业战略执行的影响；第五个问题反映了企业的公关能力对战略执行的影响。
笔者作为企业战略和计划部门的主管，对上述现象进行了苦苦的思索，但总是找不到产生问题的根源和解决这些问题的良方。正当笔者对自己在工作中碰到的实际问题大感苦恼的时候，执行已经成为新世纪头10年的关键词。领导联信公司扭亏为盈并实现与霍尼韦尔公司并购的拉里·博西迪与拉姆·查兰(Bossidy&Charan，2002)合著了《执行：如何完成任务的学问》，这本书成为最畅销的商业管理书籍。IBM的前首席执行官郭士纳(Gerstner，2002)在他的自传《谁说大象不会跳舞？》里也传递出同样的信息。他直截了当地说，这个计算机巨人的复原不是因为高瞻远瞩。他写道：“IBM的秘诀就是执行。”
Ram Charan和Geoffrey Colvin(Charan&Colvin，1999)选择了38位近10年来下台的大公司CEO，请他们现身说法，讲述自己失败的故事。这些CEO曾经是世界最著名公司的领导者，他们领导的公司包括通用汽车(General Motor)、菲利浦·莫里斯(Philio Morris)、IBM、AT&T、康柏(Compaq)、柯达(Kodak)等。他们都曾经是美国商业界的风云人物，但最终都壮志未酬，沦为失败者。这项调查显示，在被解职的CEO中，70%的人没有出现骇人听闻的大错误，只是执行不好。Ram Charan和Geoffrey Colvin根据对CEO失败原因的长期分析，认为这些企业家们的失败有六大原因，依次为：缺乏对坏消息(亏损或利润下降)的处理能力、疲劳综合症、缺乏处理人事的能力、决策的局限性、缺乏财务知识、坐失良机。他们请这38位前CEO回答问卷，得到的结果依次为：
●缺乏对坏消息的处理能力：76%
●疲劳综合症：55%
●缺乏处理人事的能力：45%
●决策的局限性：42%
●缺乏财务知识：16%
●坐失良机：11%
从这项调查中，Charan和Colvin得出这样一个结论，这些CEO并不缺少才智或远见卓识，往往只是一个简单但却致命的缺陷让他们跌入深渊。他们往往智商极高，经验丰富，而且一心扑在工作上。Charan和Colvin虽然不认为执行问题就是他们失败的唯一原因，但是，执行势必会变得越来越重要。原因就在于这个充满竞争与机遇的世界发展太快，客户、股东的要求令人感到压力沉重。与此同时，Ram Charan和Geoffrey Colvin的研究表明，出类拔萃的CEO具有如下八类特征：
●正直，成熟，富有活力。这是成就一切事业的基础。
●具有商业头脑。对商业有着深刻的洞察力，具有强烈的赢利欲望，对于公司如何赚钱具有一种与生俱来的悟性。
●深谙用人之道。能够对人作出判断并善于领导他们，为他们的成长提供指导，在必要的时候也会断然清除害群之马。
●善于发挥组织功能。在组织内部营造诚信氛围，共享信息，倾听他人意见；竭力使组织发挥全部潜能；信守承诺；能够根据情势而平稳地改变商业策略；具有雷厉风行的工作作风。
●充满好奇心和睿智，极富大局观。如饥似渴地学习新知识，善于把当前的事件与长远的发展有机地结合起来。
●非凡的判断力。
●对工作成绩永不满足。
●具有强烈的进取心，并且能够做到学以致用。
Jeffrey Krames(Krames，2003)在其所著的《最好的首席执行官知道什么？》一书中，评出当代美国7位杰出首席执行官。他们是：迈克尔·戴尔(戴尔公司)，杰克·韦尔奇(GE公司)，郭士纳(IBM公司)，安迪·格罗夫(英特尔公司)，比尔·盖茨(微软公司)，赫伯·凯勒赫(西南航空公司)以及山姆·沃尔顿(沃尔玛公司)。他们与其他杰出的企业领导者具有许多共同的特征，这些特征无一不是与他们重视执行和具有强大的执行力相联系：
●最好的执行官都特别重视市场，并且向公司灌输外部决定内部的观点。为此，许多首席执行官花费了50%以上的时间与客户打交道，解决客户需求的细节问题，这是他们一天工作中最重要的组成部分。
●许多杰出的首席执行官都有福音教派式的基因，从事平凡的、非浪漫的、枯燥无味的工作，他们把十字军般的精神用于战略的执行上。
●最有效的领导者知道企业文化的关键和文化变迁的艰难性。
●将想象力与执行力有机地结合起来，具有创造或改良下一代产品的激情。
●贯彻最好的思想并且注重运用。
●在许多方面丰富、发展而且身体力行了企业领导力理论。
自从Glen Cleeton和Charles Mason(Cleeton&Mason，1946)提出执行力这个概念后，从文献中很少看到有学者专门对这个问题进行系统的理论和实证研究。几十年来，由于各种各样的企业理论和管理风尚的流行，使人们逐渐忽视(至少是轻视)了执行和执行力的重要意义。只是由于企业在发展过程中碰到了许多现有各种时髦理论所不能解释的现象和解决的问题，才促使人们回过头来重新思考和关注执行与执行力的问题。ABB公司前董事长Percy Barnevik曾经说过，一位经理人的成功是5%的战略加95%的执行[1]。据统计[2]，中国企业只有3%具有较好的执行力，有97%左右的企业处于执行不力和执行不到位的状态，大多数企业的执行力水平在50%。《财富》杂志1997年刊登过一篇文章，认为经过精心策划的战略只有不足10%得到了有效执行，同时，战略执行已经成为投资者判断企业价值最重要的非财务因素[3]。
中国著名的管理培训专家章哲于1997年提出要“关注执行力”，是中国最早提出这个问题的学者[4]。这个事实给我们的启发就是，在管理学领域，新的观点和理论不一定就是好的，在实际工作中能够发挥作用的观点和理论才是好的，不论它是新的还是旧的。昔日被人们奉为圭臬的理论，在今天看来也许早已经过时；相反，被人们早已弃之如弊履的东西，今天拾起来重新审视，也许正是寻觅多年而不得的美玉。人类对客观世界本质的认识总是会经历这样一个循环往复的过程，而永远不可能一蹴而就。今天的企业界所面临的问题，说明我们已经进入执行的时代，必须重新认识并关注执行和执行力。
根据上述分析，本文所研究的问题是：决定中国核电企业执行力的核心要素有哪些？这些要素对企业不同层次管理者的重要性是否存在差异性？
上一篇：养老服务业概念界定与相关理论
下一篇：城市之间的生态关系
