第三节 组织结构的基本类型
如前所述，组织结构设计受到多种因素的影响与制约，各种组织结构形态各异，体现着组织的宗旨与特征，虽然并没有统一的标准模式或“最好的”典范，但也并非杂乱无章、毫无规律可循，我们在此介绍三类较为常见的基本类型。
一、集权型组织结构
工业化早期的企业大多数规模较小，经营环境相对稳定，传统企业中以高层经营管理者大权独揽的集权型组织结构最为常见，其表现形式主要有以下三种。
(一)直线型结构(line structure)
这是最早形成且最简单的组织结构形式，其基本特点是组织中所有的职位都依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统，不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担，每个组织成员只接受其直接主管的命令并向他负责。直线型结构的主要优点是简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用，适用于业务单一、有较稳定服务对象的小型组织或企业基层的现场管理。在实践中，发展初期的小企业、创业型的企业家多数会采用此种大权独揽的结构，其缺点是缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求，一旦发生意外事件或紧急情况有可能给组织造成较大的损害(参见图7-7)。
图7-7 直线型结构图
(二)职能型结构(functional structure)
这是按照在组织中所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需要的业务技能相近，或与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组合在同一个部门中，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式(参见图7-8)。
图7-8 职能型结构图
图7-8是一个制造企业的职能型结构，生产、营销、财务三个职能经理分别对本专业领域内的全部工作负责并直接向总经理汇报工作。人事、公关、法律事务等作为参谋机构，协助总经理的工作并向所有的部门提供咨询与建议，却不得干预职能经理的工作。这种结构在学校、医院、政府机关等非营利性组织中运用较多，但由于组织目标及业务活动的差异而使职能部门的设置有着明显的区别。一个城市的交通管理委员会设置计划调配、法律法规、公共交通、工程监理、港口管理、财务管理等处室，充分体现了其专业职能分工的特征。
职能型结构能够充分发挥专业化分工的优势，将具有相近专业技能的人和联系紧密的工作活动组合在同一个部门中，有利于相互间的交流沟通、提高技能水平和更深入钻研本领域的工作，减少人员和设备的重复配置。同时各职能部门围绕着组织的总体目标开展工作，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。职能型结构的不足之处在于，如果职能经理长期只从事某一专门业务的管理，对其他职能部门缺乏了解，难以具备全局观念，不利于培养进行全面管理的高层次、综合型管理人才。对于具有多种产品的生产型企业来说，一种产品的生产销售全过程分散于不同的部门之中，不易区分单独一种产品对企业的贡献，不利于指导企业及时调整产品结构，也没有一个职能部门对生产经营的最终结果负责，高层主管承担的责任和压力都特别大。企业的各个职能部门之间如果缺乏有效的协调，有可能对实现组织的总体目标产生消极影响，特别是职能部门也能对下级单位发布指令、要求执行时，会破坏指挥命令的统一性。
一般来说，职能型结构对中小型组织有较广泛的适用性，职能型结构本身的不足之处也可以通过职务轮换，加强各产品的成本核算等方式予以弥补。处于发展初期或者外部环境比较稳定的组织采用简单明了的职能型结构不失为明智的选择。
(三)直线职能组织结构(line-staff structure)
这种组织结构试图将上述两种结构综合在一起，其特点是同时设置了两套系统。一套是依照直线指挥关系层层负责的垂直系统，另一套是按照职能分工关系设置的职能(亦有称参谋)系统。直线主管在其管辖范围内拥有对下属人员的工作实行指挥命令、监督奖惩的职权。职能部门的人员对下级机构和同级主管只有提供咨询建议和业务指导的权力，不能直接指挥和发布命令。
直线职能型组织结构适应了管理职能分工的要求，使职能部门分担了直线主管的管理工作，但又保证了命令统一，避免了政出多门、多头指挥造成的混乱。组织中的两套系统各司其职、各负其责，整个组织的运作稳定有序，效率较高。直线职能型结构的主要缺点是过于刻板、应变性较差，同时，职能部门与直线部门间缺乏正式的沟通渠道，相互间的协调工作量较大，占用了上层主管的大量精力。这种组织结构比较适合于中型组织(参见图7-9)。
以上三种组织结构尽管存在着明显的区别，但在制度安排上同属于集权型体制、经营决策权力集中于高层主管手中，各职能部门和直线部门都只具有执行权力，组织的经营绩效高度依赖于高层主管的个人能力是其共同的基本特点。
图7-9 直线职能型结构图
二、分权型组织结构
随着经济的发展和企业规模的扩张，传统集权型组织结构固有的弊端日益暴露，那些在多个业务领域和不同地区开展经营活动的大型企业需要建立更有效的结构以促进自身的发展，分权型组织结构开始出现，其主要表现为以下两种类型。
(一)事业部结构(divisional structure)
公司的事业部组织结构是美国通用汽车公司总裁斯隆在20世纪20年代创建的适合于大型组织的分权型结构形式。在总公司领导下设立的各个事业部相对独立地自主经营，财务上独立核算。各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责，拥有充分的运营决策权力，并直接向公司总部汇报工作。总公司向各事业部提供R＆D、财务投资、人员培训等方面的支持与服务，同时也作为外部监管者，协调与引导各事业部的活动与总公司的目标保持一致。概括地讲，在事业部结构中，公司总部为决策中心、投资中心，事业部为利润中心，而事业部所属的生产单位为成本中心(参见图7-10)，整个组织的发展战略选择、经营运作方式、生产成本控制等权力与责任分散在不同的管理层中。事业部单元的设置一般按产品、地域等进行划分。
图7-10提供的是一家食品公司的事业部结构。由图中可见事业部的设置具有很大的灵活性，可将按产品或按地区划分的事业部置于同一层次，完全视业务扩展的需要而定，不受教条限制，各事业部内部仍可包含职能部门分工和直线指挥链。
图7-10 事业部结构图
事业部结构最主要的优点在于建立了一种绩效导向型的体制，总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过程，既鼓励了各事业部经理的主动进取精神，又使总公司的高层主管摆脱了日常管理事务，能够集中精力于组织的长远发展方向和战略规划的决策。事业部结构还有利于培养高级管理人才，与职能型结构中的职能经理相比，“集中决策、分散经营”使各事业部经理独当一面，在事业部的自主经营中广泛获取多方面的经验，独立承担取得经营业绩的责任培养了他们的全局观念，为其向高层经理发展提供了充分的锻炼机会。
对于一个经营活动涉及多个业务领域的企业来说，各事业部自主经营、独立核算，便于考核、比较不同事业部的业绩与贡献，也便于及时依据市场的变化扩大或缩小某些事业部的规模，甚至增加新的事业部或撤销某个原有的事业部都不致打乱整个公司的运作，企业经营更加灵活。
事业部结构的主要不足是各事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配置，增加了总的管理费用。如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控制的倾向，也会削弱组织的整体实力，甚至会出现“架空”总公司的情况，这也是某些公司对实行事业部制谨慎有加的主要原因。在实践中，总公司充分发挥规模大、实力雄厚的整体优势，统一调配和控制可以让各事业部共享的资源并提供多方面的服务是弥补上述不足的有效途径。如有些公司成立“内部银行”调剂资金的使用，各事业部的利润及闲置资金暂时存入可获取利息，当需要时，又能以比外部银行更优惠的条件方便快捷地获得资金支持。有的公司设置强有力的研究开发部门，向各事业部提供开发新产品及提高产品质量、改善性能等方面的技术支持，某些技术创新成果可以运用于多种终端产品，使各相关事业部可以低成本地共享。有的公司向各事业部委派直接向总经理汇报的主管会计师，或利用总公司形象协助事业部开展公共关系活动，或统一开展广告宣传促销等活动，帮助各事业部共享品牌资源，都有助于增加总公司的凝聚力。
对于规模特别大的组织，在总公司的最高管理层与各事业部之间增加一级管理机构，负责协调各事业部之间的活动，是一个可供考虑的制度安排，亦有人将其称为“超事业部”。
(二)矩阵式结构(matrix structure)
职能型结构有利于发挥专业化优势，绩效导向的事业部结构有助于提高主管的责任感，而二者又各有其不足。矩阵式结构是一种力图扬二者之长而避二者之短的设计，图7-11为某建筑公司的矩阵式结构。
图7-11 矩阵式结构图
如图7-11所示，矩阵式组织结构在横向上设置职能部门来获得专业化分工的优势，而在纵向上依照工作任务的不同设置项目组。项目经理对项目实施的全过程及最终结果负责，并有权在与总部协商的基础上，从各职能部门中抽调所需要的有关人员共同工作。如此纵横两个系列结合，就形成了矩阵式结构。
矩阵结构的特点是打破了传统的统一指挥原则，创设了双重指挥系统，使组织成员同时处于两个集体之中——他所从属的职能部门和他在其中工作的项目组，项目经理和职能经理都拥有指导他工作的职权。显然，两个经理必须保持经常的沟通，并协调他们对有关共同员工的要求，才能使矩阵结构有效地运作。从实现组织目标的角度来看，矩阵结构既有助于各职能专家发挥其技术专长，促进各种专业资源在组织内不同项目或产品间的共享共用，同时又有助于职能专家、职能部门之间的横向沟通与协调，在共同完成同一项工作任务的合作中加深了解，明确各项职能在特定项目或产品的生产中所承担的责任，职能专家专业技能的进一步提高和长远发展则主要由职能部门负责。
在管理实践中采用矩阵式结构可以有临时性项目组或者设立长期固定机构两种选择。如果组织所进行的工作项目是不断变化的，各个项目所需要的职能专家和专业技术人员的数量、结构各不相同，项目组可以是临时的，不论几个月或几年，只在项目的寿命周期内存在，各专业人员完成任务后仍旧回到其所属的职能部门中，有了新的任务时，再根据需要重新组建新的项目组。这样，组织内总是同时存在若干项目组，有的项目在进行之中，有的项目接近完成，有的项目可能正在筹备。那些对专业技能要求较高且工作任务有明显阶段性的组织比较适合这种形式，如专业科研机构，大企业的研究与发展部门，各类咨询公司、房地产公司等。
矩阵结构最主要的缺点是有可能造成混乱，尤其是当纵横两条指挥链上的经理们在某些问题上不能达成共识和协调一致时，各自发出不同的指令，会使项目组成员无所适从，此时不论是消极拖延、不执行指令或自行其是都会造成混乱。此外，对于项目组成员的业绩考核、职称晋升与年度评价、薪酬标准等决策权在两个经理间如何分配，也会影响组织成员的行为取向。所以，在决定是否采用矩阵式结构时首先要对妥善地协调好纵横两条指挥链的关系有所把握。
三、现代组织结构
20世纪80年代以来，信息技术的广泛运用和互联网的迅速普及极大地改变了企业经营的内部环境和外部环境，经济全球化的进程使企业有更多的机会在全球范围内开展经营活动，从事国际化经营的跨国公司和特大型企业集团迅速发展，一些能够较好适应新环境的组织结构开始发展，我们介绍比较常见的两种类型。
(一)网络型结构(network structure)
当前我们正处在一个快速变化的时代，新技术的推广、新材料的采用、流行时尚的改变、国际竞争的加剧、新的市场机会，都要求企业迅速作出反应。网络结构正是在这样的背景下在业务外包的基础上发展起来的新型结构形式。网络结构是指组织自身只拥有人数很少的经理团队，但通过正式合同契约建立起一个企业间的合作关系网络，依靠其他组织的力量开展研究开发、生产制造、营销代理等各项业务完成经营活动的结构形式。组织自身的核心团队主要致力于经营策划、制定政策并协调与各合作公司间的关系，要求每位经理都有较高的独立工作能力和协调沟通能力。
图7-12是一个典型的网络结构，组织的经理团队是网络的核心，虚线表示其与各专业公司的合同关系，方框中的外部机构按照合同履行其承担的职能。显而易见，精干、灵活的网络结构具有很大的应变能力和适应性，不需要大规模的设备投资，也没有庞大的员工队伍及相应的管理问题，不论是大型组织还是小型组织，都可以将精力集中于自己最有优势的专业领域，发展自身的核心能力，而将附加职能外包给其他公司。如世界上著名的Nike等公司，就只专注于设计和营销，将生产制造外包给劳动力成本低廉地区的制造商。
网络型结构彻底打破了传统的“大而全”、“小而全”模式，通过对外部资源的整合来取得自身优势，人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结构的突出特点。但是，网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信任、互惠互利机制密切协作。因而，这类组织在核心能力和关键职能上具有控制力是整合外部资源的基础。
图7-12 网络型结构图
网络型结构的局限之处在于其管理当局难以保证对生产经营全过程的严密控制，存在着一定的经营风险，尤其是在契约意识、商业信誉没有成为基本行为准则而又缺乏制度约束的社会环境中，产品质量及每一经营环节的及时到位都存在失控的风险。而任何一个环节的失误，都会极大地损害组织的经营绩效。网络型结构比较适合于服装、鞋帽、玩具、工艺品加工等受流行时尚影响大、市场变化快、竞争激烈的行业或抓住市场机会刚起步的小企业，并非对所有企业都是普遍适用的形式。
(二)集团控股型结构
集团控股型结构是一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上具有产权管理关系形成的企业网络形式。如图7-13所示，对相关企业持有股权的大公司成为母公司，其中持股比例大于50%为绝对控股，持股比例不足50%但作为大股东对企业经营决策具有实质性影响为相对控股，持股比例很低且对企业的生产经营影响不大为一般参股。
在集团控股型结构的企业网络中，持有其他企业股权的母公司(又称集团公司)为集团核心企业。被母公司控制和影响的绝对和相对控股的企业为子公司，是集团紧密层。一般参股企业为关联公司，是集团半紧密层。通过长期契约和业务协作关系连接的协作企业为松散层。
图7-13 集团控股型结构的一般形态图
集团控股型结构中的各企业都是独立的法人，互相之间没有上下级的行政隶属关系，无权直接指挥命令、干预其他企业的自主经营。母公司与持股企业之间是出资人对被持股企业的产权管理关系，只能作为大股东凭借持股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过在股东会、董事会、监事会中发挥积极作用来影响子公司的经营决策。
上述各种组织结构类型都经过了一定的理论抽象，现实的组织结构要丰富得多，而且不论何种组织结构形态，都各有其优劣长短，不可死搬硬套。在进行组织结构设计时，一定要从实际情况出发，权衡利弊，慎重选择，取长补短，有所创新。
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