企业业务转型路径的选择

    5.3　企业业务转型路径的选择

    如上文所分析，从业务转型实现机理来看，对于具有战略远见的企业，由于其业务转型既可以渐进式的，也可以激进式的，战略短视尤其是缺乏战略意识的企业，面对环境剧变，其业务转型只能采取激进式方式。因此，第一类企业业务转型（战略性的业务转型）可选路径比第二类企业多。下面主要针对第一类企业的业务转型路径选择进行剖析。

    5.3.1　业务转型路径的含义

    图5.4主要是从演进路线视角刻画了企业经营业务链的动态优化重构机理。实际上，企业经营业务链优化重构过程也是企业随着时间的演进不断退出某些业务和进入某些新业务的过程，这一过程也是企业主动或被迫搜寻和选择的过程。结合图5.4，借鉴相关文献的思想，加进时间因素，可以得到如图5.5所示的企业业务组合动态演化的时间序列模型。

    如图5.5所示，某企业在时间点t的业务组合由图中的两个小白圈和两个小黑圈（不同白圈、黑圈代表了不同的业务）构成，随着时间点由t向t+1进而向t+2的不断演进，企业外部环境和内部环境也发生了相应变化，为顺应企业内外环境的变化，企业不断地通过“搜寻和选择”在时间点t+1、t+2进入新的业务并退出在时间点t拥有的业务（小黑圈代表的业务），构成了不同于时间点t+2的新业务组合，这便形成了一幅企业业务组合的动态演变时序图。如果在时间点t+2形成的新业务组合与时间点t的业务组合相比，发生了根本性的变化，则该企业完成了一次业务转型。由图5.5可知，该企业业务组合的不断变化甚至转型，是伴随着企业一次次地通过搜寻和选择，进入新业务和退出既有业务的过程。因此，必然面临新业务怎么进入和既有业务怎么退出的选择，即业务转型路径的选择问题。

    

    

    图5.5　企业业务组合动态演化的时间序列模型

    由上文分析可知，对于某个具体的企业业务转型来讲，其转型路径是指该企业进入新核心业务的路径和退出现有核心业务的方式，这不同于单纯的业务进入或业务退出，企业业务转型路径应当是新、旧业务进入和退出方式的组合。同时，由前文对业务转型的含义及其类型描述可知，企业实施业务转型往往既涉及新业务领域的进入，也涉及旧业务领域的退出。因此，本书提及的转型途径主要是指企业进入新核心业务领域和退出现有核心业务领域的方式，实际上是进入方式和退出方式的组合。

    5.3.2　企业业务转型的可选路径

    （1）新核心业务进入

    1）内部培育

    这是一种带有完全自力更生特点的进入方式，即新业务从种子期到培育期再到成长期完全靠企业自身资源和能力。因此，采取该方式，企业可以在一定程度上实现对新业务发展的全程控制，但是也需全部承担新业务所带来的风险；同时该方式需要的时间较长，要求企业能较早预测转型的必要性和可行的转型方向。为此，完全通过内部培育这种方式不可避免地蕴藏着风险，且相应的转型成本也较高尤其是在面临高进入障碍的新业务领域时。但是，该方式对于培育转型后所应具备的企业核心竞争力非常有利，尤其是在核心技术形成及保密、品牌形成及拓展等方面是其他几种方式无法比拟的。因此，该方式往往适合于那些具备较强资源和能力的大型企业实施战略性扩张式业务转型所用，并且新建业务与现存业务存在着较强的关联性，同时也是那些寻求向现实中还未出现的业务领域转型企业的必然选择。

    2）购并

    购并包含兼并和收购两种方式。随着资本市场尤其是证券市场的不断发展以及大量新兴企业的不断诞生，购并已成为企业尤其是上市公司进行资产重组和实现企业扩张的一种最为流行和广泛的方式。鉴于资产重组往往又是企业实现业务转型的重要手段，因此，从这个角度讲，购并也就成为企业实施业务转型的一种重要方式。

    无论是兼并还是收购，对于购并方来讲，通过购并活动的完成，都可以在短时间内获取其先前不具有的相应资源和业务。因此，这对于寻求业务转型的企业来说，若为了能较快地抢占“市场先机”，且市场上也存在相应可“购并对象”，则选择“购并”可以满足其抢占“先机”的要求。但是购并也存在一些不可回避的问题，如：①是对被收购企业进行全面收购还是部分收购？②购并后的整合问题。③政策管制。因此，上述这些问题将带来相应的风险和成本。

    3）置换

    指两企业间进行业务互换（实际表现出来的是资产置换）。这种方式主要是在上市公司中应用得较多。该方式较为特殊，要求置换双方都具备对方想进入的业务，也即是一方拟退出的业务刚好是另一方拟进入的新业务，因此，该方式是最为简便的一种进入方式。

    4）联盟

    前面所分析的几种方式有一个共同的特点：所有风险都由实施转型的企业独立承担，而联盟尤其是战略性联盟则是一种内外相结合的方式。因此，可以在一定程度上实现风险分担。

    联盟尤其是战略性联盟是20世纪70年代以来，随着全球竞争的日渐加剧，企业间广泛采用的一种合作发展模式，尤其是在新市场拓展、新技术开发等方面用得最为普遍。采取该方式，对于合作双方可通过“资源共享、优势互补”实现“双赢”，同时还可共担风险。因此，对于那些寻求业务转型的企业来说，在转型初期阶段可以通过与其他企业进行“联盟”来共同促进新业务的培育、成长，尤其是那些资源和能力比较匮乏的企业，这更是通过“联盟”促进“转型”进而实现跨越式发展的最佳途径。但是，采取该途径也存在着一些问题：①选择什么样的合作方？②与合作方的权责利分配问题？③什么时候结束合作？④核心技术的保密。因此，尽管联盟可以带来独立发展和购并不具有的一些好处，但也同样存在着一定风险。

    （2）旧核心业务退出

    1）剥离

    剥离是企业用得较多的一种业务退出方式，具体包括出售、分离、置换三种方式，剥离又分为主动剥离和被动剥离两种（本书主要指战略性剥离）。其中，出售是指将某业务直接卖给某购买方，实际上往往是通过相应资产出售来实现其对应业务退出的，因此，该方式有一个前提，即存在购买方且双方都愿意按相应方式达成买卖交易。分立与出售类似，也是将企业某业务及相关资产转让给其他企业的行为，但是与出售不同的是，它还包括相应的人员分离等，这主要发生在该业务是作为企业的一个子公司或分公司独立存在的情况，其前提同出售方式一样。置换同上面新业务进入方式的描述相同，只是业务置换入和置换出的区别。

    2）战略性暂时停业

    战略性暂时停业是一种“业务储存”策略，并不意味着一定要实质性退出。这往往指那些具有较强周期性波动特征的业务，这类业务并不属于处于“夕阳行业”中的业务，而只是暂时性衰退，一旦宏观经济好转，其又会恢复其成长势头（如中国的钢铁行业、房地产行业）。因此，对于这类业务，企业可以暂时停止对其投资甚至是停止经营，而等到其好转时再继续经营。

    3）收割

    收割也是企业对处于衰退行业的业务普遍采用的一种“退出”方式，该方式与剥离不同，其退出是渐进的，最后让该业务在企业中自然死亡。因此，该方式往往对那些已实质性进入衰退期的业务比较合适，企业可以采取相应策略不但不对其进行再投资，而且应尽量把其“榨干”以最大限度地收回先前“投资”。

    实际上，企业通常会选择上述方式中的几种进行组合，如先选择“收割”，之后再选择“剥离”，这主要取决于转型程度以及企业自身资源和能力等因素。

    5.3.3　企业业务转型路径选择应考虑的主要因素

    前面只是单方面地从新核心业务进入和旧核心业务退出对其可选路径进行了分析，而企业业务转型的过程同时包含新核心业务的进入和旧核心业务的退出（扩张式转型除外）。因此，新核心业务进入方式和旧核心业务退出方式应纳入到一个决策框架下进行决策，按照转型成本最小化和实现转型收益最大化的原则进行决策。由于业务转型是一个涉及企业多方面变革的系统工程，到底应该选择什么样的转型路径，受到许多因素的影响（见图5.6）。

    

    

    图5.6　影响企业业务转型路径选择的主要因素

    （1）新核心业务所处产业和旧核心业务所处产业的性质及其特点

    新、旧核心业务所处产业的性质和特点可以通过以下几个方面进行分析：①规模经济性。②进入、退出壁垒。③成长性。④所处生命周期阶段。⑤可拓展性。⑥竞争强度。下面分别就进入和退出两个角度来分析上述六个方面对进入方式选择的影响。

    新核心业务进入：上述六个方面都将直接影响其进入方式的选择，具体来讲，若拟进入的新业务所处产业是一个具有较强规模经济性特征的行业，则对于后进入者来说，适宜的方式是采取联盟或购并进入；若拟进入的新行业进入、退出壁垒都较高，则应选择联盟或购并方式进入较好；若拟进入的行业具有较强的成长性和可拓展性，则选择独立发展方式较好；若拟进入的业务正处于其生命周期的导入期，则选择独立发展或联盟方式较好，若其已处于成长期，则采取购并方式较好；若拟进入的业务领域的竞争强度较大，则采取联盟或购并方式较好，反之，采取独立发展较好。实际上上述六个因素往往是相互交织和互相影响的，如：规模经济性将在一定程度上决定进入、退出壁垒，而进入、退出壁垒又将在一定程度上决定其竞争性程度。因此，这无疑加大了对方式选择影响的复杂性和综合性。

    旧核心业务退出：若业务所处行业具有较强的规模经济性，则往往其退出壁垒也较高，此时选择置换或收割较好；若拟退出业务已处于生命周期的成熟后期阶段甚至已进入衰退期，则选择收割或出售方式较好，但若拟退出业务的生命周期具有与经济周期同频率波动的特征，则选择暂时性停业或分离方式较好；若拟退出业务所处行业竞争性较强且还具有一定成长性，则选择出售或分离方式较好。

    （2）企业资源和能力状况

    企业资源理论和企业能力理论都认为企业资源和能力既是其生存及发展的重要基础和动力源，也是其发展的主要约束。因此，对于拟寻求业务转型的企业来说，资源和能力状况不仅决定了转型空间的大小，^[2]也决定了可选的转型途径。如对于新业务进入来说：若企业具有较多的富余资源和能力，排除其他因素影响外，则上述几种方式都可以选择，但若企业资源和能力有限甚至匮乏，则只有选择联盟。而对于旧业务退出来讲，也与上面相对应，若企业资源和能力充裕，不考虑其他影响因素，则选择上面任何一种方式都可以。但若资源和能力有限而又迫切寻求转型，排除其他影响因素外，则选择出售或置换方式较好。

    （3）企业所处生命周期阶段

    企业是一个有生命的有机组织，从组织角度来讲，都会经历从婴儿期到青春期到成熟期再到老年期的演化过程，而对应每一生命周期阶段都有其自身的特点。因此，企业所处生命周期阶段也将对转型途径的选择有着直接的影响。比如：若企业刚好处于生命周期的青春期后期阶段，则选择余地就较大；若已经处于生命周期的老年期阶段，则选择范围就要小得多。

    （4）转型目标

    转型目标（含转型意图、转型程度等），即企业拟通过业务转型达到一个什么样的目的。因此，转型目标作为转型实施过程的“导航器”将影响着转型的全过程，也影响着转型途径的选择。同时，转型目标中不仅包括转型方向也隐含了转型的程度，若转型程度较大甚至是脱胎换骨式的转型，则对于新核心业务进入方式来说，选择“置换”或独立发展方式比较合适；而对于旧核心业务退出方式，与上面新核心业务进入相对应，选择“置换”或“出售”方式较合适。

    （5）新核心业务与旧核心业务的关联性

    企业业务转型的实现需要经历一个过程，尤其是战略性的转型。因此，在转型过程中必然存在着新核心业务与旧核心业务在一定时间内并存的局面。企业拟退出的旧核心业务性质将影响到新核心业务的进入和发展模式，尤其旧核心业务与新核心业务的关系将在很大程度上决定着新核心业务的进入方式。具体来讲，若新核心业务与旧核心业务存在较强的关联性，则其选择内部培育较好；若关联性较弱甚至无关联性，则选择收购或置换方式较好。

    （6）转型时机

    随着技术创新及扩散速度的日趋加快，竞争日渐激烈，尤其是基于速度竞争逐渐成为当今时代竞争的主旋律，先前“大鱼吃小鱼”逐步转化为“快鱼吃慢鱼”，时间、速度已日渐成为企业实施战略管理的关键性要素。因此，转型时机（通过转型时间的充裕度来体现）对转型路径的选择影响很大。若转型时间充裕，则对于新核心业务进入方式，选择内部培育较好，而旧核心业务退出则可选择收割或分立方式；若转型时间较紧，则对于新核心业务进入方式，选择购并或联盟较好，而对于旧核心业务退出，可选择出售或置换。

    （7）转型模式

    转型模式实际上是同上面转型时机相对应的，若企业能够通过环境扫描系统预测到环境将发生变化，抢在环境变化之前就着手准备转型并伺机实施转型，那么企业转型时间比较充裕，可以渐进式地实施转型。但是若企业事先没有预测到环境将发生变化尤其是剧变，等环境变化已经波及企业的生存和发展时，企业不可能有太多的时间去准备并实施转型，也就只能选择激进式。因此，转型模式的选择对企业业务转型路径的选择影响同转型时机类似，若企业选择的是激进式，则新核心业务进入可选择购并或置换，而旧核心业务退出选择剥离较合适。

    （8）产业政策

    产业政策对新核心业务进入方式的选择和旧核心业务退出方式的选择都有比较大的影响，比如若新核心业务属于受政策管制程度较高的行业，则选择联合和购并方式进入比较合适，若旧核心业务所处的行业受到产业政策强行禁止，则选择关闭较合适。

    （9）资本市场的成熟度

    资本市场对企业业务转型路径的选择具有重要的影响。如上文所述，上市公司由于具备一般企业不具有的一些优势（股权流动性、资本经营能力强等），其业务转型路径也体现出比一般企业灵活多样的特点，相应来讲其转型成本也较低。因此，大部分上市公司通常都是通过资本市场实现新旧核心业务的进入和退出（如：并购、置换等），这点从近几年中国上市公司业务转型实践可以得到证实。

    除了上面列出的主要因素外，企业业务转型路径的选择还受到企业文化、企业高级领导层的偏好、已有的转型经历等因素影响。

    5.3.4　企业业务转型路径的一个组合矩阵模型及其选择

    如上文所述，企业主动实施业务转型是一项面向未来的重大战略行动，其宗旨是通过转型实现企业未来价值增值的最大化并促进企业实现持续成长。从上面对企业实施业务转型的可选路径及影响其路径选择的相关因素分析可知，企业实施业务转型是一项涉及多项因素在内的复杂的系统工程，而转型路径的选择将在很大程度上决定着转型过程的管理模式，进而影响转型成本的大小，受到多方面的因素影响且具有较强的路径依赖特性，这些因素不仅是单方面对路径选择有着直接的影响，还将相互交织起来对其进行影响。因此，选择什么样的转型路径，不仅对企业实施战略性业务转型的管理模式有着直接影响，而且将直接影响其转型效益的大小。下面综合考虑新核心业务进入和旧核心业务退出，构建一个包含新核心业务进入方式和旧核心业务退出方式的组合矩阵模型（见表5.1）。

    从表5.1可知，从理论上讲，其有效组合为13种，其中对于13种组合中最为特殊的一种组合——K33，只要满足上述分析条件，即企业拟进入的业务正好是置换方拟退出的旧核心业务，而企业拟退出的业务也恰好是置换方拟进入的业务，则该组合应为一种最优转型路径。对于余下的12种组合，对于拟实施转型的企业来讲，就面临着一个问题：到底选择哪一种组合最优？笔者认为，企业应该在对应约束下（如资源和能力约束、政策管制等）寻求能够实现转型成本最小化的组合作为最优转型路径，而不能只是单方面地从进入或退出角度来进行选择。具体来讲，企业可以按以下步骤进行选择：第一步：明确自己所面临的约束，根据约束并结合前面的分析进一步剔除表5.1中的相应组合；第二步：对余下的有效组合的成本、风险进行分析、核算、比较；第三步：结合约束条件，选择转型成本最小的那种组合，即为企业在相应约束条件下的最优转型路径。

    

    表5.1　业务进入、退出方式的一个组合矩阵

    

    

    注：①上表中“x”表示该组合无效，“O”表示该组合有效，且对应于相应的Kij；②“并购”和“联盟”方式没有进行细分。