四、互联网经营
迪斯尼共有18个网上公司，公司有许多互联网网站，包括Disney.com、Family.com、ESPN.com、ABCNEWS.com等。它们每月的访问总量高达20亿人次。曾拥有的最大网站Go.com涵盖迪士尼的大部分网络财产，包括Go.Network全球资讯网(Web)入门网站、搜寻引擎Infoseek、迪斯尼在线(Disney Online)、ESPN.com、ABC.com以及Family.com。
(一)迪斯尼网站
迪斯尼在互联网业务的开展上并没有领先，反而落在其他行业的后面。迪斯尼公司的一些人抱怨1996年迪斯尼对ABC价值190亿美元的收购太昂贵了。“艾斯纳的管理风格和ABC并购余波间接造成了迪斯尼在其后的互联网浪潮中反应迟钝。”
不过迪斯尼网站的建立算是赶上了互联网浪潮的尾声。主要用于宣传公司的电影及电视节目。1997年，沃尔特·迪斯尼公司便对其(www.disney.com)万维网站进行翻新，扩展公司在线内容策略。在此之前，新站点将以家庭性内容为主，提供游戏、商品等信息。另外，迪斯尼还开发Disney Daily Blast娱乐服务的扩展版本，该服务于年初在微软网络开通。
(二)Go.com的惨败
迪斯尼虽然执娱乐业之牛耳，在影片发行、制作以及主题乐园的营运方面都有傲人的成绩，但是网站经营却不幸遭到“滑铁卢”。2001年1月30日，迪斯尼公司宣布将关闭旗下网站——美国第4大门户站点Go．com，并裁员400人;迪斯尼总裁罗勃·英格尔(RobertIger)也不得不承认迪斯尼在网络经营上的失败。
1998年，迪斯尼购买了Infoseek搜索引擎43%的股权，建立Go.com，宣布开展互联网业务。1999年11月完成收购Infoseek时，将网络部分分出，成为独立的股票追踪网站。建立Go.com的目标是以Infoseek为基础建立自己的“垂直网络门户”来和YAHOO及AOL竞争。对Go.com来说，它并不是作为一个像YAHOO和AOL那样无所不包的综合网站，而是要专门帮助网页浏览者搜寻娱乐与生活方面的信息，把新闻导向ABC.com，将娱乐导向Disney.com，把体育内容导向ESPN.com。许多网络浏览者将老的Go.com看做是迪斯尼不同站点的门户，这显然影响了Go.com用户访问量，调整势在必行。它当初的目标是与YAHOO和AOL相抗衡，靠Infoseek的搜索服务成为顶尖门户网络，而有局限的自我导向显然缩小了它的竞争力，Go.com不得不调整定位。正因为一些策略上的变化，新版Go.com才推出得比较晚。新版的Go.com提供了三个入口:一个提供好多顶级站点链接;另一个提供综合的内容列表;第三个提供给搜索者迪斯尼自己站点的链接，如Disney.com。Go.com的改版并没有带来经营状况的改观，Go.com网站1998年亏损9.91亿美元，1999年亏损10亿美元，黑洞越来越大，而业界地位却与那两位竞争对手不可同日而语。
2000年1月，迪斯尼放弃了Go.com做综合门户网络的宏图，将该网站定位在娱乐和休闲网站上，以与竞争对手有所区别，并希望借动画人物吸引儿童、青少年上网。但由于网页内容的多样性无法超越雅虎，上网人数始终寥寥无几，网络广告商也惟恐避之不及。在苦撑两年之后，娱乐网站的业绩赤字已升高到8亿美元，尽管Go.com一度是位居Yahoo、MSN和AOL之后的美国第四大门户网站，但始终未达到迪斯尼公司的期望值，令负责迪斯尼总体营运成败的主管人员不得不壮士断腕，宣布关闭网站，同时遣散400名员工，正式退出网络的经营，最终在2001年2月关门大吉。Go.com的最终失败是迪斯尼互联网业务崩溃的起点。2001年4月，迪斯尼发布电影及电视方面消息的Mrshow-Siz.com和音乐网站WallofSound.Com也相继倒掉。
迪斯尼在互联网事业上失败的最主要原因是过低估计了自己在思维模式上的落后，然后又过高估计了自己由传统媒体向网络媒体成功转型的可能性。
实际上，迪斯尼互联网业务的失败早有前兆。当年Infoseek的工作人员在被收购后，对迪斯尼施加的影响极为不满，他们把这种影响看做是对他们工作的干涉。很多Infoseek的人抱怨说，与迪斯尼的关系影响了他们在飞速发展的互联网领域的创新能力。一位高级经理在迪斯尼与Infoseek达成交易后不久就转而经营另外一个网站。他说:“这是一个纯粹的网络公司，没有旧媒体公司那些累人的包袱和繁文缛节的规则。”他认为像迪斯尼这样的公司“必须要维持现有的数十亿美元的业务运转，怎么可能把网络事业作为重点呢?”
艾斯纳的迪斯尼确实与自由自在的网络文化间存在一条鸿沟。批评者们认为迪斯尼在互联网领域明显运作迟缓、惧怕风险。他们一方面不知道新的经济形态要如何发展，另一方面又到处干预别人。文化的对立让迪斯尼互联网部门的很多重要雇员——从管理层到技术人员纷纷出走。迪斯尼几乎成了其他互联网公司和风险投资人招募人才的宝地。
另外，迪斯尼买下Go.com却无意将之改名为Disney.com，反而花了很大代价来重新塑造品牌。当年网络公司的天价是驱使传统企业成立网络事业的动力。对他们来说，新公司成立的目标就是要快速上市。艾斯纳当时就是从这个角度考虑才忍受了Go.com两年近20亿美元的亏损。因为Go.com毕竟不是Disney.com，不会直接影响迪斯尼自己的经营哲学。然而随着互联网对全球娱乐行业的改变，艾斯纳突然看到互联网对一个娱乐媒体帝国的重要性，这时候他又希望把Go.com作为整个集团的入口网站。他认为使用Disney.com会减小受众群，而迪斯尼需要一个统一的门户网站来集体促销它旗下的ABC电视台、ESPN体育台、动画片、游乐园等。用一个门户网站的大伞涵盖所有媒体事业，实际上是迪斯尼与时代华纳的共同思维。但这个决策却经不起时间的考验。时代华纳旗下杂志名气太大，反过来掩盖了它的Pathfinder.com的光芒，最后还是通过与第一门户——AOL的并购实现了最初的计划。相比之下，迪斯尼犯了同样的错误后觉悟得太晚。艾斯纳多次错过了并购雅虎以抗衡美国在线—时代华纳的机会。以至于无数批评家都惊叹:艾斯纳的迪斯尼竟然会在“如潮的并购建议”中保持如此的“固执和迟钝”!
(三)迪斯尼调整互联网经营战略
2001年，沃尔特迪斯尼公司花费数以亿计美元试图与雅虎和美国在线等其他门户网站在互联网上一争高低，但却铩羽而归。可它并未完全放弃互联网经营。
从Go.com关闭中解脱出来的迪斯尼又做了几笔颇具远见的互联网投资，如ABC新闻通过设在西雅图的Real Networks媒体播放器提供视频点播的服务;2002年11月，迪斯尼与微软合作推出了一项互联网服务——“MSN上的迪斯尼乐园”。
2003年5月，迪斯尼推出新游戏动画城，打造在线主题公园。该公司于2003年6月推出多人在线游戏“动画城”(“Toontown”)，并将其作为迪斯尼虚拟主题公园的一部分。“动画城”游戏是一个角色类游戏，在游戏中玩家将与各种奇奇怪怪的机器人进行打斗，玩家每月只需支付9.95美元的费用，既可包月体验虚拟的游戏世界。动画城游戏主要针对8岁和8岁以上的年轻人，游戏玩家可以在虚拟的3D世界中漫步，寻找和争夺能够克敌制胜的各种物品，游戏玩家可以互相看到对方，并在一起合作。迪斯尼公司还专门为此设计了一个聊天软件。迪斯尼在线的总裁古德斯泰因认为，在线主题公园是一项非常宏大的设计。迪斯尼下一个主题公园的场景将是十分传统的迪斯尼风格，但它与“动画城”之间将有一些共同之处。古德斯泰因还表示，迪斯尼公司有可能提高每月的服务费。据悉，动画城游戏网站www.toontown.com自2002年12月试播以来一直受到游戏玩家的关注，部分周末时段甚至能吸引数千多玩家同时在线。
自从Go.com惨败后，作为战略撤退，迪斯尼公司将其网络项目的重点集中在ABC新闻和MSN网站的体育栏目独家内容提供商的ESPN等核心品牌上。该战略已开始见效。2002年11月，迪斯尼网络部门宣布赢利，虽然，迪斯尼来自互联网的收入在其每年250亿美元的总收入中只占区区几亿美元。利润来自于以ESPN和迪斯尼网上商店为首的各家网站，其中包括内容付费、广告和注册收费等。
迪斯尼在互联网经营上开始采取了分散化管理，将更多权力下放到公司的独立网络部门——ABC、ESPN、消费品和主题公园等各自网站的经理们手中。他们有权决定自己网站的内容并独立向广告商出售广告，但同时必须自己承担维持网站运营的费用，而以前这笔开支是由迪斯尼互联网集团支付。这项战略迫使各部门在通过互联网赚钱时发挥更大的主动性和积极性。
迪斯尼带给人们的启示是良性的网上经营模式不是单一的。经营媒体必须有正确的战略定位，既不能错过良机，也不可冒险去做那些力不能及的事情。当然，在这二者之间找到平衡是最不容易的。
