（一）共享服务中心的内涵和特征
共享服务中心（shared services center，SSC）作为企业集团整合财务运作、再造管理流程的一种创新的制度安排，是指企业集团将非核心业务集中到一个新的半自主业务单元，这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样计费服务，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户服务的质量。
从SSC的定义和实际操作分析，它的基本特征包括如下方面：a存在于内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；b依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择；c内部业务单元不再分别设立后台支持机构，它们统一“共享”SSC的服务。需要强调的是，SSC相对独立而且可以与外部服务商竞争，尽管也有合理的利润追求，但是从集团角度看，SSC的首要目的还是服务整体、提升企业经营效率，而非着重自我赢利，这与建立一般的子公司或利润中心有所区别。
（二）共享服务中心的分类
SSC按照不同的分类标准可以分为不同的模式。例如，依据服务对象的不同，可分为只对集团内部客户服务的内向型SSC和同时面对内外市场的外向型SSC；依据服务内容的不同，可分为提供日常操作的基础职能型SSC（如财务账款处理、集中结算服务等）和提供高层次财务管理服务的战略支持型SSC（如报表分析、理财规划等）；依据组织形式的不同，可分为实体型SSC、虚拟型SSC和混合型SSC；依据发展成熟度下同，可分为简单集中的初级型SSC、客户导向的市场型SSC和追求利润的独立型SSC，等等。
（三）SSC与“外包BPO”比较的优势
在国外，把财务处理交给外部供应商的商务流程外包（Business Process Outsourcing，简写BPO）与内部自建的SSC几乎同时成为流行的选择，二者存在着诸多共同之处。例如，二者都模糊了组织边界，都需要在内部先集中财务，都强调“服务共享”为顾客分担非核心业务，但二者也存在明显的不同。
商务流程外包是彻底的市场模式，企业把业务连同相关资产、人员转移给外部服务供应商，由外部供应商在规定时间内按协议提供标准化服务。对企业最大的诱惑是它可以使企业部分固定成本变为可变成本，如不必提供固定办公场所、利用外包商技术减少继续投资等，以此降低经营风险、迅速减少支出。另外，通过引入外部市场力量也防止了服务供应方因垄断而产生的组织惰性。但它也存在着诸多潜在风险：a运行中企业内外信息偏差、管理理念冲突带来额外的交易费用使外包成本出现较大波动，由此削弱了BPO最明显的成本优势。b外包业务与组织的核心业务协调困难。财务必须渗透到核心业务流程才可能保证反映的信息真实有价值，外包商往往因身份尴尬无法介入内部流程。c极易失去对外包业务的控制权，这是BPO最为人诟病的地方。由于外包商毕竟完全处于集团外部，虽然通过签订合同可以一定程度地避免问题，但完全契约是不存在的，根本上还是得依靠外包方的职业道德和内部防范制度。当然，也可以双方建立利益协同关系，可这种关联越紧密，对外包方也就越可能产生依赖性。d商业机密外泄。即使是被认为相对安全的应收账款、应付账款处理也会涉及客户信息、供应商关系等企业重要的无形资源，一旦外泄，后果严重。
而SSC则是将财务职能内部市场化整合。它一方面，吸收了BPO模式聚焦核心业务、服务专业化的优点；另一方面也创造出独有的价值，尤其部分弥补了BPO的不足：aSSC带来的成本节约、效率提高具有可持续性。通过将财务职能在SSC中提升为核心经营，为原来的成本中心设计利益机制并逐步使之扩大为专业化的事业部与效率最高的外包商展开竞争，可以提高财务人员积极性，刺激财务部门不断创新，主动采用最佳财务处理规范、挖掘新的成本控制点和更有效的管理工具。b衔接核心业务，促进财务管理与业务运行集成。SSC比外包商拥有身份优势：作为内部价值链上的伙伴，它与业务单元可以明确责任、风险共担；并且可以接近企业战略、业务计划、行动目标和几乎所有内部信息，利于将财务流程和业务流程相得益彰。c保持对共享业务的基本控制，并通过合理平台架构加速企业标准化进程。SSC本质上仍是企业的利润中心，隶属于集团整体战略规划之中，母公司可以及时了解情况，通过对其业绩激励来把握方向、减少波动，所以业务控制风险低于BPO；而且通过SSC建立起标准化的服务平台，统一规范不同业务单元所采用的流程，可以减少标准执行偏差及各业务单元可能的暗箱操作。d当SSC逐步成熟面向外部客户时，相当于为企业培养了新的利润增长点，额外的投资回报甚至可以用来投入核心业务，直接提升企业价值。综上比较，建立SSC更多的是出于一种长远战略考虑。
财务共享服务中心的实施涉及区域分布广，相关利益人多，变革力度大，因此必须从“SPORTS”（选址、流程、组织、法规、技术与服务水平协议）等多个维度进行精心设计和布置，才能实现共享服务中心“以最低成本为各成员单位提供最优质服务”的目标，顺利推动集团会计核算的转型。
1.共享服务中心的选址
决定财务共享服务中心建立的地点是设计的一个关键因素。场所的位置对职员的转换和流程的效率以及财务集中核算组织结构所带来的好处有着重要的影响。
2.流程设计
流程的设计描绘了财务共享服务中心与地市公司之间的一种新的工作方法。它形成了运作模式的主干并对其他所有因素有着重大影响。
3.组织机构与人员
员工能否清楚地理解他们在组织架构中的角色定义对财务共享服务中心的成功实施至关重要。它要求适当的人在适当的时候和适当的地点做适当的事。
4.政策与法规
法律和法规的管理要求对运作模式有重大影响。确保财务共享服务中心的运作合法、合规是其运营的基础。在全球共享情况下尤其应该注意这点。
5.技术手段
财务共享服务中心成功的一个关键因素是共同的或连接的系统平台，以及它怎样使实施有效技术带来的好处得到最大化，真正实现SAP所设计的“数据统一定义，一次录入，集团共享”的效果。
6.服务水平协议
服务管理定义了财务共享服务中心与其他业务单位关系的性质。它关注与业务单位之间建立的法律地位关系、服务关系以及收费机制和结构。
7.共享流程设计
共享服务中心的目的是在企业支持部门中建立灵活的业务模式以适应企业的发展。能被共享的流程一般有下列四个特征：第一，大量的和例行的事项；第二，在各个业务部门中有普遍性；第三，需要专门的技术手段支持；第四，能满足公司层面特定目标和需求。这些特性表明共享服务的范围通常包括财务管理、信息系统、日常的交易处理。然而，共享服务的概念迅速扩展到其他领域，如人力资源管理、客户关系管理、供应链管理、采购管理等。
推行共享服务中心必须遵循建立和维护服务的改进以支持和配合公司的目标的实现，按最佳实践的准则确立权利和义务关系，做好时间、财力和人力的投资以确保各业务主体的人力安排符合公司业务的需求。领导层须对变化的关键点和未来公司的发展与员工进行明确的传达，以通过共享服务中心改进公司竞争地位。
共享服务中心标准的实施程序包括五个阶段：潜力评价阶段、战略设计阶段、发展阶段、转变阶段和掌握阶段，每个阶段又根据各自的核心任务划分为若干的模块。整个实施过程中，将相关方法贯穿始终，并且实施阶段各个模块以及财务转型、信息系统、共享服务系统开发和实施相结合。
（一）成功要素一：流程设计的先进性
流程的设计是很重要的，共享服务中心人员与各业务层面的客户的参与是必不可少的。在整个流程的设计过程中，要取得最佳的效果，对客户整个业务体系和当前整个业务流程的了解同样也是必不可少的。在流程分析中，抓住一些具有代表性的和有重大影响的流程并进行改进，将增强整个公司流程的改进，这个再设计的过程根据流程的复杂程度需要几个星期甚至几个月的时间。再造流程的合并和客户反馈的数个循环后将被付诸实施。
（二）实施要素二：服务水平协议的保证
服务水平协议（SLAs）是共享服务中心和各被服务的业务单元之间签订的用来维持共享服务的协议，它以文件形式定义了共享服务中心和各业务单元之间权利和义务关系。从国际上的共享服务中心运作的经验来看，“服务水平协议”是共享服务中心运作的“逻辑平台”。服务水平协议包括共享中心与纳入共享服务的成员单位的责任义务的界定、会计处理的时间约束和质量要求、收费的标准和付款方式等。当共享服务被定义和共享服务机构建立后，共享服务中心和被服务的下属业务单元将遵循统一的规则进行操作，以促使共享服务中心作为一个服务机构将来能自我维持和发展。
（三）有效的沟通与交流
持续的交流计划和降低员工的忧虑情绪是共享服务成功很重要的因素。用各种信息交流的形式使员工知晓公司政策和操作流程中的变化，与员工面对面交流公司组织机构的变动，而不仅仅是通过邮件或各办公室间的信函进行交流。
（四）高层的支持
来自财务功能和业务功能对于高层管理的支持很重要，公司各方面的变化，包括组织和流程的变化要求财务和业务的共同支持，以及领导层的认可。正确地运用共享服务中心策略，将使未来成功的公司越来越深层次地关注于企业增值的各项因素，并发现提供服务和支持功能的创新之路。
对于集团和各成员企业财务管理流程的调整及会计核算办法的改变可能会涉及对于相关法律法规的遵循性问题。反过来，相关的法律法规也会影响到公司对于财务共享服务中心设计方案的选择。例如，税收和法律方面的限制可能影响共享服务中心地点的选择、服务的范围（共享的流程）、流程的设计和技术解决方案的需求，推行全球共享时还需考虑当地政府的一些特别要求。
从某个角度来说，会计集中核算就是核算中心承担了下属企业的“代理记账”业务，下属企业实现会计和财务的真正分离，集团下属企业的财务部门不再从事会计核算业务，而将主要精力放在财务管理方面，合理筹集和运用资金，防范和化解财务风险，做好决策支持工作。从基本运作模式看，会计集中核算制度的特点是“三分离”，即会计业务的决策者与执行者的分离、财务审批与会计监督的分离、会计凭证的存放管理与形成单位相分离。以下是相关法律法规的规定内容：
《会计法》第十五条规定：“会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料，应当按照国家有关规定建立档案，妥善保管。会计档案的保管期限和销毁办法，由国务院财政部门会同有关部门制定。”
《会计法》第二十一条：各单位根据会计业务的需要设置会计机构，或者在有关机构中设置会计人员并指定会计主管人员。不具备条件的，可以委托经批准设立的会计咨询、服务机构进行代理记账。（所以建立财务共享中心是符合会计法的要求的。）
财政部《会计档案管理办法》（1998）第六条规定：“各单位每年形成的会计档案，应当由会计机构按照归档要求，负责整理立卷，装订成册，编制会计档案保管清册。当年形成的会计档案，在会计年度终了后，可暂由会计机构保管一年，期满之后，应当由会计机构编制移交清册，移交本单位档案机构统一保管；未设立档案机构的，应当在会计机构内部指定专人保管。出纳人员不得兼管会计档案。移交本单位档案机构保管的会计档案，原则上应当保持原卷册的封装。个别需要拆封重新整理的，档案机构应当会同会计机构和经办人员共同拆封整理，以分清责任。”
国家税务总局对于“账簿凭证管理”的规定：“（一）会计人员在年度结束后，应将各种账簿、凭证和有关资料按顺序装订成册，统一编号、归档保管；（二）纳税人的账簿（包括收支凭证粘贴簿、进销货登记簿）、会计凭证、报表和完税凭证及其它有关纳税资料，除另有规定者外，保存十年，保存期满需要销毁时，应编制销毁清册，经主管国家税务机关批准后方可销毁。”
国家税务总局对于“纳税检查”的规定：“（一）纳税人、扣缴义务人对国家税务机关布置的各类税务检查活动，应当积极配合。对主管部门或按行业组织的联查、互查，要有专人参加，协助开展工作，主动提供账证资料和情况。检查结束要协助检查人员核实问题。对国家税务机关检查后作出的处理决定，应当立即执行，按规定限期补缴税款、滞纳金和罚款；进行账务调整，建立健全相应的制度，以免今后发生类似问题。”
从以上内容来看，进行财务共享服务中心的设计没有法律方面的障碍。但是由于有进行财税大检查的要求，税务部门将于会计期结束一段时间后进行财税大检查，这时要求各地子公司会计凭证齐全。因此财务共享模式中运用的办法是出完财务报告后，相关凭证返还各地公司保管、备查。
（一）财务共享服务中心实现的收益
1.通过共享服务实现财务工作重心向高附加值工作的转变
在当前复杂的国际金融环境和激烈的国内市场竞争环境下，财务管理工作的转型显得尤为迫切。只有通过财务转型，规范、提升集团整体财务核算水平，保障资金安全和使用效率，建立和完善集团的预算管理体系，才能搭建集团化的集中式的财务管理平台，全面提升财务的财务管理及决策支持水平，加强和保障对下属集团和成员企业的管控力度，并且最终为集团培养自己的财务管理专家团队。对于集团的财务管理工作来说，当前面对的主要挑战在于如何打造集中管理平台，全面提升财务部门的财务管理及决策支持水平，加强和保障对下属集团和成员企业的管控力度，成为集团价值的创造者、决策和业务发展的伙伴以及高效的信息提供者。
2.通过财务共享服务统一标准，加强了财务风险控制职能
在共享服务的管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种架构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在过去下属公司自己处理会计信息的情况下，会计信息和费用标准容易被人为操纵，实行集中核算控制后，做到了集团公司对下属公司财务数据和相关标准的即时查询、即时审计，不仅实现了集团内部的财务数据集中式管理，而且严格了集团内部监管制度，对全球财务风险和每个业务部门中的业务合规风险进行严格监控。
3.财务共享服务中心可提高财务信息的处理能力和速度
将产业整条供销链中各业务环节相关的核算工作全部集中到共享服务中心进行统一处理，统一操作流程和操作标准，保证所有核算内容在财务系统中完整记录，操作及时，数据准确；在手工工作方式下，对异地子公司或分支机构财务信息的管理由于受传统方式的空间局限，其技术难度和管理成本都很高。网络技术的应用突破了这一空间局限，使物理距离变成鼠标距离，使财务管理能力能够延伸到全球任何一个节点。使远程报表、远程报账、远程查账、远程审计等众多的远程处理功能得以实现，强化了总部对下属机构的财务监控。由于财务系统可以实现协同业务远程处理，使得财务核算向集中式管理发展。网络财务系统可以将每个下属机构变成一个报账单位，而所有的原始凭证到记账凭证、记账凭证到账簿报表的生成工作完全可以集中在集团总部进行，实现了数据处理集中化，降低了数据处理成本。财务共享服务中心内部各组核算人员对整条供销链中各业务环节相关的核算信息在中心内部进行及时沟通与核对，并对发现的问题进行及时修正，保证了信息的质量，提高响应速度。
4.财务共享服务推动财务核算从静态向动态模式的转变
美国微软公司总裁比尔·盖茨曾经说过，只要他愿意，微软公司可以在每分钟出一次账。这其实是一个动态核算单位模式的典型应用。基于SAP的财务系统对财务信息的搜集是实时的，无论是企业集团的外部数据，还是集团内部的数据一旦发生，都将存入相应的服务器，并主动、及时地送到系统中等待处理。共享服务中心将有效发挥这一功能。原始数据变成记账凭证是实时的，记账是实时的，财务核算从事后的静态核算达到事中的动态核算。同时，财务系统将便捷地产生各种反映企业经营和资金状况的动态财务报表、财务报告，年报、季报、月报和日报都可即时生成。这就保证了企业集团管理人员可以动态地掌握集中的经营状况和经营成果，增强了财务信息的时效性，提高了财务信息的价值。
5.财务共享中心将提高财务核算工作效率
财务共享中心时空上对财务工作的改变，无疑极大地提高了企业集团财务工作的质量和效率。通过服务水平协议界定财务核算工作各参与方的权责并严格执行。同时，由于文档管理一体化、结算支付电子化、财务工作网络化、部门扁平化，也将进一步提高财务核算工作效率。在网络经济环境下，会计介质进一步发生变化，不仅是账表，更多的介质将会电子化，例如各种电子单据。另外，以电子货币为基础的网上支付、网上结算也将得以全面实现。电子单据、电子货币使资金周转速度加快，资金成本降低，从而提高了结算支付效率。同时，在网络环境下，财务人员的工件方式将实现在线办公、分散办公、移动办公、在线学习等。财务部门向扁平化发展，由于会计核算工作被计算机所取代，并且财务与业务的协同处理使财务核算更加准确、及时，这些都大大提高了财务核算工作的效率。
（二）财务共享中心存在的问题
财务共享中心可能存在的困难或者问题如下：
第一，共享的前提是职责有效划分，分割出共性的、流程标准化的部分进行规模化操作，但是由于部分个性问题，加上部分人员缺乏对流程管理的意识和主动性，核算业务及前端管理职能的分割造成衔接和职责分工不够明确等现象。前端的业务操作人或流程管理者因后端核算职责剥离到财务共享服务中心，不再愿意严谨的对所有数据进行判定及负责。致使共享前责任明确的问题变成一个必须部门对部门层面进行沟通或高层管理者进行协商解决研究的问题。例如财务报表分析服务、应收管理服务等，业务单元认为财务核算相关职能已经剥离入共享服务中心，那么共享服务中心也应端到端地提供此类服务。但这些服务更多的是需要前端充分融入各业务单元核心业务、与业务紧密衔接才能完成的工作，与目前共享服务中心定位的业务事后核销、提供会计处理服务的流程节点不相符，纳入共享中心操作无法发挥共享中心标准化、规模化服务所体现的低成本、高效率的优势。
第二，企业目前在系统设计中仍部分存在沿用以前的惯性思维，从单个项目角度出发，未过多地从全流程管控和未来业务模式变革等方面统筹考虑。受限于系统之IT（业务系统、结算系统、账务系统、资金系统或网银系统）集成度不够和存在大量非标准化的数据格式的原因，可能需要人工干预和大量的手工操作，造成后期需要通过大量资源投入进行系统二次开发或通过“人”来手工克服系统不足或者造成部分资源的限制。
第三，具体的核算流程有待优化。例如一个完整核算流程（如：采购至付款）对应职能分散在众多部门上的岗位，在单点上实现高效（例如结算环节实现集中结算），但是有些付款后仍需手工将单据传递回当地进行支付和处理，影响了核算效率，同时增加沟通成本；再比如发票认证与发票校验工作，存在通过集中处理以大幅提高财务部门的核算效率的改进空间。
第四，存在多个核算中心，海外核算的共享工作推行难度大，不利于在更大范围内实现核算工作的规范、高效，以及总部的集中控制和有效监控。
第五，中国所处的大环境对于企业加强内控合规并不有利，因为中国大多数企业和个人都不是在一个合规的环境中受教育成长的，而是在一个灵活多变、权变的环境中生存的。在这样的环境中，通过共享推进合规和控制的效果受一定的影响。
第六，共享服务中心是按照业务循环进行标准化操作的流水线作业，员工只需完成整个业务流程处理中的一个环节，是偏操作型的人才。可能造成共享中心操作型人员流动性较高，后备人员不足的情况。这在一定程度上制约了共享中心的发展。
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