15.3 建立国际战略联盟应遵守的原则
国际战略联盟是刚出现不久的新事物，具有很多优点，而且具有很大的发展前景，但由于其尚处于发展的初期阶段，还不十分成熟，因此并不是十全十美的。这可用两项统计数字加以证明:一项是在国际战略联盟企业颇多的西方发达国家，国际战略联盟的成功率也只有大约50%;另一项就是全球各地的国际战略联盟中60%的联盟寿命不足4年，寿命超过10年的只占14%。这两项统计数字说明，如何建立一个成功的国际战略联盟是所有有志于此的国际企业必须加以认真考虑的问题。学者们在总结了世界上一些成功与失败的国际战略联盟案例后，提出为了获得最大的成功，企业在建立国际战略联盟时应遵守下列原则:
1.具有共同的战略目标
指参加联盟的企业自愿参加该联盟，而且所有参加成员的愿望相同，即有一个共同的战略目标，而且追求该战略目标的时间也要一致，即所有成员都是欲长期追求该目标，而不是短期追求。
2.优势互补
指联盟的所有成员都能提供给联盟为实现共同战略目标而需要的某种不同的优势，同样所有成员的不同弱势都能从联盟其他成员提供的优势中得以补充。若是有的成员虽然向联盟提供了自己的优势，但自己的弱势却没有从联盟中得到补充，或者有的成员的弱势虽然从联盟中得到了补充，却没有向联盟提供有价值的优势，则违反了优势互补的原则。
3.利益平衡
指联盟的任何一个成员所付出的优势与弱势所得到的补充应大体是平衡的，否则该成员就会觉得不偿失，长此下去该成员就会退出该联盟，从而最终导致联盟的破裂与失败。
4.实力相当
指联盟中各成员的实力对比大体上相当，相差不悬殊。若是联盟中某个成员的实力特别强，就会出现该成员以其实力操纵联盟的现象，从而引起内部冲突，长此下去联盟会因此而破裂失败，甚至实力很小的成员被实力强大的成员并购。比如，通用汽车公司与宝马汽车公司、IBM公司与西门子公司、施乐公司与富士公司组成联盟，每一对合作伙伴的实力都大体相当。
5.灵活性
在国际战略联盟合作期限内，外部大环境特别是市场环境在不断变化，各成员企业内部条件也在不断变化，导致各成员最初的战略目标、资源条件和相互之间的实力对比也相应发生变化。为使联盟能够正常生存下去，当出现上述情况时，联盟要有一定的灵活性，即针对各种较大变化作出及时、适当的调整，否则联盟将不能适应新的变化，最终破裂失败。
联盟实现灵活性的一般做法是不断寻求新的共同战略目标以及各成员不断注入新的优势，不断形成新的利益平衡。这方面的典型例子就是美国施乐公司与日本富士公司结成的国际战略联盟。当初施乐公司发挥生产能力优势、富士公司发挥销售能力优势时的共同战略目标是扩大日本市场、增加销售量。在经过一段时间的合作后，联盟的这一战略目标实现了，即施乐复印机占领了日本市场，双方都获得了较大的收益。但双方并不想就此分手，而是想继续合作以获得更大的收益。于是双方对联盟的共同战略目标作了调整，即由施乐公司向富士公司转移自己的生产能力优势，以补充富士公司不能生产复印机的生产能力弱势，从而使富士公司成为施乐公司的一个重要生产基地，大大增加了施乐公司的复印机产量;另一方面，富士公司又将自己的产品质量管理和产品设计优势转移给施乐公司，以补充该公司在这一方面的弱势，从而整体提高了施乐公司复印机的质量和性能。由于这一灵活做法，施乐公司与富士公司结成的国际战略联盟十分成功，联盟维持的时间长达三十余年。
