方法7：如何设定业绩目标
设定目标一直是测评和管理业绩的重要内容之一。SMART目标（具体的-Specific、可测评的-Measurable、一致的-Agreed、现实的-Realistic和受时间约束的-Timebound目标）这一概念已存在多年了，但很少有业绩目标能完全满足这些标准。
这一方法增加了几项新标准，以确保业绩目标推动业绩的提高。这些标准宣称业绩目标还应该：
增加价值目标；
与经营计划测评标准相联系；
使这些目标通过相关人员得以实现成为可能；
成为挑战性的，同时也是值得的和激发积极性的。
正像你可能已注意到的，这意味着所有未来的目标都应当满足SMART目标和上述新增的四项（ALEC）标准。
这一方法的产生是由于这样几条原因：
■明确规定了设定业绩目标的原则；
■提供举行业绩提高会议/讨论会的经验；
■充当未来业绩会议的样板。
这项练习可以分解成四部分，理想的情况是以小型抽样小组形式进行试验。对练习的各部分试验工作依次进行。
第一部分
假设你收到了来自你上司的消息，要求全公司的司机提高汽油利用率以减少整个车队的费用。这成了你现在的业绩目标之一。
你正在计划招集一次公司汽车司机参加的时间不长的会议，但首先考虑的是如何向司机们讲业绩问题。如何组织这次会议？如何讲这个话题？事先你需要掌握什么信息？预计可能会遇到什么反对意见？
当你把所有这些都考虑到了之后，进入第二部分。
第二部分
下面是一组问题单，它有助于这次会议的准备工作。你可以把它作为一个模板，但你可以大胆地按自己的意见进行修改或变更。
1.具体目标是什么？时段是多少？
你的上司原来设定了明确的目标吗？这个目标是真的要求减少油耗呢，还是以降低油料费为真正的目标？这些看似相近，但实际上是很不同的业绩目标。业绩测评工作一开始就要有非常明确的目标，并有具体的测评标准。
2.基线是什么？（你以什么为单位？）
在行动之前，你必须先确定基线测评标准，根据你实际选择的目标情况，其单位测评标准会有所不同。如果选择的目标是油耗，其单位测评标准则为加仑/英里（mpg）、升/英里，甚至是每英里/升油量。另一种情况是以燃料费用为目标，则单位测评标准为英里/便士。
一旦你确定了要采用的单位或度量标准，你就可以问一下当前的或基线运作情况，这样便可知道现在每个人达标的情况。
3.改进指标是多少？（你以什么为单位？）
至此，我们可设想把真正的目标定为燃料费用，平均油价为每英里10便士，改进指标定为10%，其业绩测评标准为每英里降低1便士。若把目标定为每加仑行驶里程增加，则变成了从30mpg增至33mpg。
4.有什么费用限制？
在业绩讨论之前你必须考虑到费用限制情况。如果团队中一个成员提出，通过更频繁地给发动机换挡能够实现节油目的，这个意见如何呢？这样做，每英里节约的费用会超过10%。
5.还有什么其他限制？
公司的车辆政策不会改变，向人们讲了这个情况吗？这就是说，谁也不能为了实现更高的mpg而对车辆进行改动。
6.人们能想什么办法来实现这一目标？
在设定了一组业绩测评标准之后，你问没问过每个人的油耗情况？根据自己现在的业绩情况，每个人实现业绩目标的办法各不相同，最差的司机可能仅仅是降低车速，最好的可能仅仅是确保以最低的价格买到汽油。但有趣的是，如果设定的目标是提高每加仑油的行驶里程，则购买便宜的汽油对这一测评标准不起作用，但能为公司省钱。
7.还需要涉及谁？
需要让车队的队长参加会议吗？关于信息如何核对和反馈的问题上要不要取得财务人员的同意？
8.除了现在这些限制条件外，你还有什么其他想法？
大家都喜欢开柴油汽车吗？能够改变汽车政策以便允许使用更小、更快但耗油更省的汽车吗？
第三部分
在进入第四部分之前，先考虑一下在第二部分中确定了几条什么原则。换言之，你从第二部分中学到了你可以在任何业绩讨论中再次利用的什么东西？
若你已实际试过这一方法，现在你应已经认识到，如果在一开始你没有清晰界定的目标和测评标准，即使像改进油耗这样简单的事情也会变得很复杂。
另外，人们知道自己的业绩如何吗？他们有用来测评自己业绩的衡量标准吗？
你还会认识到，业绩讨论会变得热闹起来（如果不是激烈的话）。观察一下“平均业绩人员的情况”可能会意味着，由于他们被要求提高业绩，最优秀的业绩人员也将被惹恼。
提高业绩的办法是很多的。某些方法比其他的更可取。
第四部分
现在再次使用你学会的原则，但要以不同的业绩目标用于某位员工或某员工群体。
还要考虑到什么样的业绩目标才是现实的和可实现的。
最后，在这次作业中你考虑过奖励吗？如果是的，你可能使用何种类型的奖励？这种奖励不一定必须是金钱。
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