第二节 组织设计的影响因素分析
组织设计的任务是确定为保证组织目标的达成，组织中需要设立哪些岗位和部门，并规定这些岗位和部门间的相互关系。组织的目标不同，为实现目标所需进行的活动不同，活动的环境和条件不同，企业中需要设立不同的岗位，这些岗位又在不同的部门，这些部门之间的相互关系也必然表现出不同的特征，从而成为影响企业经营活动、影响企业组织设计的主要因素。
一、外部环境对企业组织设计的影响
广义地讲，企业外部存在的一切都是企业的环境。当然，环境中的不同因素对企业活动内容的选择及其组织方式的影响程度也是不同的。我们主要分析环境中对组织来说敏感的和必须做出反应的方面。所以企业组织的外部环境可以被定义为存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素。
这些因素可以分为两个层次：任务环境与一般环境。任务环境主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门。如顾客、供应商、竞争对手、投资和金融机构、工会组织、行业协会和政府机构等。一般环境指那些对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然资源等要素。
不确定性是企业外部经营环境的主要特点，这个特点使企业决策者很难掌握足够的关于环境因素的信息，从而难以预测外部环境的变化并据此采取相应措施。因此，外部环境的不确定性特点提高了企业对外部环境反应失败的风险。
环境的不确定性取决于环境的复杂性和环境的变动性。复杂性是指环境有多个不同质的要素构成。随着复杂性程度的提高，组织就要设置更多的职位和部门来负责对外联系，并配备更多的综合人员来协调各部门工作，结构的复杂程度就随之提高，组织的集权化程度也必然降低；环境的变动性取决于构成要素的变化及这种变化的可预见程度。
环境的特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下三个方面。
1.对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。
2.对各部门关系的影响。环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不相同。同样在市场经济体制中，对产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模，增加新的生产设备或车间，企业的生产职能、从而生产部门会显得非常重要，而相对要冷落销售部门和销售人员；而一旦市场供过于求，从卖方市场转变为买方市场，则营销职能会得到强化，营销部门会成为组织的中心。
3.对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活（常被称为“柔性的管理系统”），各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，更多地强调部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。
二、经营战略对企业组织设计的影响
组织结构必须服从组织所选择的战略的要求。适应战略要求的组织结构，为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供了必要的前提。
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标，组织可在多种战略中进行挑选。战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。
战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异。
从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可分为单一经营战略及多种经营战略。如果一家公司采取的是只向有限的市场提供一种或少数几种产品或服务的战略，它通常可能采用倾向集权的组织结构。因为这类企业的组织目标强调内部效率和技术质量，控制和协调主要通过纵向层级来实现，不太需要横向协调。随着企业的发展，其战略会自然而然地趋于多元化，提供多种产品并扩展到新的市场，企业相对集权的层级组织也会随之发展为分权的结构，因为此时企业的目标更强调灵活性和快速决策，以适应外部环境。
按企业对竞争的方式和态度分，其经营战略可分为保守型战略、风险型战略及分析型战略。
1.保守型战略的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化。战略目标为致力保持该产品已取得的市场份额，集中精力改善企业内部生产条件，提高效率，降低成本。采取这种保守型战略，保持生产经营的稳定和提高效率便成为企业的主要任务。在组织设计上强调提高生产和管理的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作的效率。因此，采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。具体表现在以下几个方面：
（1）实行以严格分工为特征的组织结构；
（2）高度的集权控制；
（3）规范化的规章和程序；
（4）以成本和效率为中心的严格的计划体制；
（5）生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位；
（6）信息沟通以纵向为主。
2.选择风险型战略的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。企业必须不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法。为了满足组织不断开拓和创新的需要，在组织设计上就不能像保守型那样以规范化和控制为目标，而应以保证企业的创新需要和部门间的协调为目标，因而，实行柔性结构便成为这类组织的基本特征：
（1）规范化程度较低的组织结构；
（2）分权的控制；
（3）计划较粗泛而灵活；
（4）高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配；
（5）信息沟通以横向为主。
3.分析型战略是介于前两者之间。它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构的设计兼具刚性和柔性的特征：
（1）既强调纵向的职能控制，也重视横向的项目协调。
（2）对生产部门和市场营销部门实行详细而严格的计划管理，而对产品的研究开发部门则实行较为粗泛的计划管理。
（3）高层管理层由老产品的生产管理、技术管理等职能部门的领导及新产品的事业部领导联合组成，前者代表企业的原有阵地，后者代表企业进攻的方向。
（4）信息在传统部门间主要为纵向沟通，在新兴部门间及其与传统部门间主要为横向沟通。
（5）权力的配置是集权与分权的适当结合。
企业战略类型的选择对组织设计的要求可总结见表9.1。
表9.1 战略对组织设计的影响
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求；信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
现代企业的一个最基本特点是在生产过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。由人制造的设备和设备体系有其自身的运转规律，这个规律决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织。在某些条件下，人们必须把某一类产品的制造在一个封闭的生产车间内完成；而在另一些条件下，人们又可以让不同车间的生产专门化，只完成各类产品的某道或某几道工序的加工。
技术是指企业把原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中，有关的知识、工具和技艺。它不仅包括企业的机器、厂房和工具，而且包括职工的知识和技能，包括生产工艺和管理业务方法等。
图9.3 技术与企业资源的转化过程
我们可以把技术分成作用于资源转换的物质过程的生产技术与主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术。管理过程是利用反映企业经营要素在时空上的运动特点与分布状况的各种信息来计划、组织、协调与控制企业生产经营活动，与信息收集、处理利用相关的技术因而成为管理技术的主要内容。
（一）生产技术对企业组织的影响
英国工业社会学家伍德沃德1950年代对工业生产技术与组织结构的关系进行了有影响的研究，又称南艾塞克斯郡研究（South Essex Study）。研究的主要内容是英国南艾塞克斯郡的100家工业企业组织结构的特征，如管理幅度、管理层次、管理人员与事务人员比重、工人的技术水平等，还涉及管理风格的一些内容（如书面沟通同口头沟通的比例、报酬的使用等）以及生产的类型、企业经营成效等。
她的研究表明，工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系。伍德沃德指出，每一种有着类似目的和类似技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型及管理特征。她所指的企业的目的，是指它的产品和市场。这种目的决定着它会有怎样的技术复杂程度。技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。技术复杂程度高，意味着大多数生产操作是由机器来完成的，因而制造过程的可预测性高。
伍德沃德把企业生产组织的形式分成单件小批生产、大批大量生产和连续生产三种类型，随着生产过程中所采用的技术复杂程度的提高，企业生产组织逐渐从单件小批生产转化为大批大量生产，进而发展到连续生产（见表9.2）。伍德沃德在研究中还发现：
（1）经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系。而经营不成功的企业，通常其组织结构特征偏离了其相应的技术类型。
（2）成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而成功的大批量生产的组织具有刚性结构。
表9.2 企业技术类型
表9.3列举了伍德沃德的一些重要发现。伍德沃德关于技术—组织结构的研究，说明了企业的生产技术特点是企业组织设计的一个重要变量。
表9.3 技术类型与组织结构特征间的相互关系
不同生产技术特点的企业，要求不同的组织设计，采用不同的组织结构及管理特征。因而不存在一种绝对的最佳组织结构模式，从而引发了组织结构研究的权变理论思路。
（二）信息技术对企业组织的影响
信息技术对组织方面的影响如同计算机一体化技术对生产的影响，提高了企业的生产效率和管理效率，它也同样需要新型的组织结构来配合它的发展。
1.使组织结构呈现扁平化的趋势。在伦敦的一个运用了信息技术向雇员授权而不是维持严格的等级制的组织中，技术的发展使其结构由13层减少至4层。Hercules，一家医药公司，将电子信息和群件技术相联系，使存在于首席执行官与工厂的工头之间的层次由12个减少至7个。新的信息技术能够使Aetna Life Casualty公司的销售以较小的工作小组去替代过去的管理者和代理层级制。
2.对集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的管理者能够运用先进技术去获得更多的信息和做出更多的决策。同时管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性。
3.加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调。比如在Chase Manhattan银行，新技术能够使管理者之间彼此沟通并认识到组织的活动与结果，它有助于消除障碍和树立以前不曾有的团体意识及组织的整体意识，特别是当人们在不同地点工作时。
4.要求给下属以较大的工作自主权。在信息技术很发达的情况下，很少有管理工作服从严格的政策限定和工作描述。
5.提高专业人员比率。例如当North American Banking Group安装了顾客服务系统时，雇员中的专业人员由30%增至60%。中高层的管理者能够运用新技术去打印自己的备忘录，并可立刻通过电子邮件发送。
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响
企业初始阶段，其组织层级比较简单，如企业在初创时可能以个人业主制或手工作坊等简单的形式出现。在早期发展阶段其层级很简单，其管理者很可能同时担任着决策执行者的角色，即企业的管理层和执行层是合而为一的，或者其层级可能是包括管理层和执行层在内的两个简单层级。
在逐步向高级阶段发展时，企业可能将一部分通过市场交易的资源通过内部化来进行交易，因为企业发现通过市场交易的费用远高于内部化的费用，这样企业就以其内部的行政协调取代市场作为资源的配置方式。这时企业要求有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的功能，因而企业的组织层级很可能增加，即由简单的两级层级跃升为三级或更多级别；或者伴随着企业由简单的初始阶段的原始的组织形式发展为成熟阶段或是发展阶段的比较高级的企业组织形式如股份制，企业的所有权与经营权可能发生分离。此时原先企业的所有者若缺乏必要的知识、信息和管理技术与手段，则很可能放弃企业的经营权和管理权，将企业的管理权通过委托的方式交由专门从事经营管理的经理人管理，这样企业就会相应增加其组织层级。
在企业逐渐走向老化或是处于企业生命周期的衰退阶段时，企业则可能出于开源节流的目的，进行组织层级的调整，如裁员等。
美国学者J.Thomas Cannon提出了组织发展五阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。
1.创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。
2.职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理者作出，而最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。
3.分权阶段。组织采用分权的方法来应对职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内建立“小企业”，使后者按创业阶段的特点来管理。但随之而来出现了新的问题，各“小企业”成了内部的不同利益集团，组织资源转移用于开发新产品的相关活动减少，总公司与“小企业”的许多重复性劳动使费用增加，高层管理者感到对各“小企业”失去了控制。
4.参谋激增阶段。为了加强对各“小企业”的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令统一。
5.再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。
五、规模对企业组织设计的影响
规模是影响组织结构设计的一个重要变量。随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，组织管理的正规化要求逐渐提高，管理文件愈来愈多，对不同岗位以及部门间协调的要求愈来愈高，组织愈来愈复杂。
1.规范化。规范化是指规章、程序和书面文件，如政策手册和工作描述等，这些规定了雇员的权利与义务。大型组织具有更高的规范化程度，原因是大型组织更依靠规章、程序和书面工作去实现标准化和对大量的雇员与部门进行控制。与之相反，小型组织则可以通过管理者的个人观察进行控制。规范化也可能提高大型官僚组织中更加规范的和非人格化的行为和作用方式。相反，在小型松散的组织中则更多是自发的偶然性行为和社会性作用方式。
2.分权化。集权化与分权化主要与组织中决策权力的集中或分散有关。在集权化的组织中，决策是由高层做出的，而在分权化的组织中，类似的决策在较低的层次上做出。在完全的官僚制中，所有的决策是由那些具有完全控制权的高层管理者做出的。然而，随着组织的成长壮大会有越来越多的部门和人员。因此，组织规模的研究表明，组织规模越大就越需要分权化。
3.复杂性。复杂性与组织中的层级数目（纵向复杂性）以及部门和工种的数量（横向复杂性）有关。大型组织显示了复杂性的明显特征。规模与复杂性之间的关系也是显而易见的。
（1）在大型组织中对传统的专门化的需要更加普遍。大型组织需要经常建立新的管理部门来解决规模所带来的问题，在大型组织中建立计划部门是因为在组织达到一定的规模后产生了对计划的巨大需要。
（2）随着组织中部门规模的增大，产生了细分的压力，部门最终达到最大以至管理者不能有效地控制它们。在这一点上，子集团会试图被再细分为独立的部门。
（3）传统的纵向的复杂性需要保持对大量人员的控制。随着雇员数量的增加，为保持管理跨度所增加的层级会更多。
4.专职管理人员的数量。大型组织的另一个特点是管理人员、办事人员和专业人员的数量激增。1957年，C.Northcote Parkinson发表了Parkinson法则，认为工作可以延长到完成它所需要的时间。Parkinson认为，由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位。Parkinson运用所谓的Parkinson法则来讽刺英国的海军总部在1914—1928年的14年间，尽管海军总人数减少了32%，在用的军舰也减少了大约68%，但是海军总部的工作人员却增加了78%。实际上，Parkinson在英国海军总部所观察到的现象也可在现代大型企业中普遍地观察到：随着企业活动规模的扩大，必然增加对直接生产以及直接生产者的需要，进而必然产生对管理者以及对管理者的管理劳动进行管理的必要。
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