车间主任工作计划十篇

车间主任工作计划

工作计划在我们的实际工作中是非常实用的，可以让我们能够认真的去思考自己的岗位工作。从广义上讲，在工作的方方面面都会涉及到工作计划，比如学期工作计划、学年工作计划、活动项目计划等等。下面小编给大家整理的2020年车间主任工作计划范文精选，但愿对你有借鉴作用!

车间主任工作计划范文1在20__年，我的工作除坚持以岗位职责为基本要求来开展日常工作以外，还大体要从以下几个方面做得更深入些：

一、推进5S工作

主要是针对各作业区、以及仓库的现场定置和目视化管理。具体方式为：

1.通过培训5S方面的知识，让全体人员都建立起基本概念和认识;

2.争取高层领导支持和参与，推动中层带头执行，用引导的方式鼓励员工做好;

3.从最基本的入手，分阶段逐步深入，清除掉现场不要的物品，每天循环整理;

4.组织定期检查，对于存在的问题坚决进行曝光和公布，而对做得好的要表扬。

二、培训教育

1.利用工作间隙期，搜集电气行业规范和国家标准方面的一些常规的基础知识，组织员工学习和培训;

2.开展员工岗位技能方面的培训，针对生产中问题组织讨论和鼓励分享各自经验;

3.部门之间关系处理的融洽与否，直接影响到企业的运转效率。

部门间应本着既相互协作又相关牵制的原则，公司流程的执行、效率的提高、运行的稳定才能得到保障。将尽量多组织一些部门间的沟通协调会，让普通员工直接参与，面对面沟通，增进相关了解，以减少公司内耗。

三、工艺品质方面

1.优化装配和接线的外观工艺质量，树立榜样和样板，逐步改善现有的一部分落后的作业习惯。

需和质检部配合完成。

2.坚持做好品质计件工时工作，品质问题责任到人，好的奖，差的和错的罚。

提高员工的品质意识和对质量的重视，让每一个人都有品质危机意识，都切身地感受到品质是企业的生存之本也是个人的生存之本。产品质量对于企业的重要性不言而喻，质量将最终决定市场、效益和企业的发展。质量光靠一个部门是不够的"，需要品质、技术、生产其他相关部门和领导共同关注和密切配合才能真正得到保障。

四、成本控制方面

1.制定年度的设备维修保养计划和成本预算，根据预算来控制费用支出。

2.同时加强对生产设备的常规的检查和维护工作，组织设备管理人员、车间负责人、质检负责人每月进行的仪器、设备使用保养状况的检查和监督，督促使用部门将仪器和设备的维护和保养落实到人、责任到人。

过去的这项工作基本是流于形式，“坏了再修，没坏不管它”的方式不能再持续下去，今后要实实在在的做好管理和控制。

3.库存成本的控制。

继续逐步减少库存量，常用品备库存，不常用的不备库存。不在帐的可用物资逐步应用到后续的合同工程当中去。严格控制非定额物资的采购申报和审批，减少不必要的库存发生。

4.错误成本的控制，主要针对加工、装配错误及其他的装配问题，将各项错误问题根据质检的统计整理，通过在完工工程分析会上同质检、技术和车间的讨论，来减少问题的发生几率，从而降低由于错误导致的成本增加。

5.优化计件工时标准，以员工实际完成的定额金额为基础，根据同行业企业的计件工时工资水平做参考，结合本公司的实际情况，适度降低一些柜型的计件工时工资，在一定程度上减少工时成本。

6.制定定额类物料(铜排、铜线)节约或超耗的奖励和处罚方法，提高员工对物料的节约意识。

7.对在生产过程中造成废次品损失的，根据损失金额的大小，相应进行一定比例的现金处罚。

目的是以正负激励的方式建立成本意识。

8.完善车间个人工具台账，对于不正当地使用造成工具损坏，或因保存不善造成工具丢失的，按一定比例处罚。

五、加强管理

1.首先需提高自身管理能力和素质。

很多时候感觉自己在管理控制方面通过学习管理的书籍，开拓管理思路，更新管理理念;向公司其他优秀管理人员多沟通和多交流管理心得，取人之长为己用;再就是结合本公司实际情况，尝试将一些管理方法应用日常实际工作当中去，摸索更适合本公司本部门的管理方法。因为管理不在于知，而在于行;要让管理创造效益就不能有无为而智的惰性思想。

2.定期组织生产各下属部门负责人(尤其是车间)共同学习管理知识，共同学习的过程就是统一思想的过程，让大家都建立起一种管理的意识，加强执行能力，带动一个团队共同提高才是作为管理者更应该花心思的事。

3.针对生产工作中出现的突发紧急事件，加强组织协调各相关部门的及时参与，深入现场了解问题本质，必要时组织临时碰头会商议解决。

4.针对生产中的出现的错误或失误，发现一起就处理一起。

如若是方式方法上存在漏洞，则及时在流程制度上查漏补缺，具体依据流程为：调查—分析—批评教育—完善制度—制定标准和规范或流程—监督执行。

5.在安全管理方面，安全生产部是口号，安全管理不搞形式。

继续坚持组织做好每月度的安全检查工作，及时发现反馈问题，并追踪落实整改和预防措施。对于安全责任事故，坚决做好四各方面：查明事故原因;处理责任;教育和组织学习经验教训;制订切实可行的整改措施并实实在在地得到落实。

车间主任工作计划范文2一、不断加强安全管理工作

一是坚持开展安全培训工作。将各工种及设备的操作规程应急抢救知识作为培训重点，不断强化意识安全。二是突出安全重点，抓好安全薄弱环节的有效监控。三是坚持安全常规管理，对安全工作常抓不懈。健全车间安全生产会议、巡回检查、设备检修、(交接班)等记录，将整个生产过程记录在案，便于分析查找问题。

二、提高员工的质量意识，加大质量管理力度，提高成品一次合格率

一是加强生产操作人员质量培训，强化员工质量意识。二是加强检验员的质量巡检工作，避免重大质量事故的发生，并要求其对当日质量情况记录在案，使我们有迹可循，便于质量管理与研究。三是建立合理的奖惩制度，在考核机制中加入质量考核，与员工的收入挂钩，奖优罚劣。通过以上措施保证全年产品一次合格率达到98%。

三、开源节流，降本增效

一是合理安排人员，对现有的岗位人员进行梳理，以技能定岗，尽量减少公司的劳动力成本;二是合理安排工作时间，尽量连续生产，避免能源浪费;三是对原材料进行精细管理，杜绝浪费现象的发生;四是将刀具(量具、钻具等公用器具逐步摸索)与员工的使用挂钩，有奖有罚。

四、保证工艺贯彻率

在20__年，我们将加强员工的生产工艺培训，增加员工对本工种的工艺熟知度，加强员工的技能水平，保证工艺的贯彻率达到100%。

五、加强设备管理

一是制订设备保养及管理办法：对设备的日保、周保、月保制度化，定期检查，实施各种激励手段，引导员工运用正确的方法进行设备保养。

二要加强设备保养技能交流、培训，定期召开设备管理会议：主要是纠正不良设备使用和保养行为，交流工作技能。

上述措施有效的保证了设备的高效、稳定运转，为按时保质交货提供了强有力的支持。

六、加强现场管理，推进6S管理制度

在20__年，我们将进一步加强生产现场管理，对生产计划，生产组织，人员、设备、物资调配等不断优化，保持生产现场的整洁有序，推进标准化生产，推行6S管理制度，力争在20__年生产管理工作不断提高，走上新台阶。

七、巩固管理风格，纠正管理作风

继续执行领导与员工之间、员工与员工之间不能矛盾冲突和在产生之前就解决矛盾冲突，坚决反对固执、偏激、不听见解与解释的我行我素、不守承诺的管理作风。总之，为实现20__年预计目标，我们将知难奋进、开拓进取，发扬特别能吃苦，特别能战斗的精神，从点滴小事做起，严格落实岗位责任制，内强管理，外树形象，力争通过扎实有效的工作，圆满完成公司下达的各项任务指标。

车间主任工作计划范文3一、安全。

①全面推行风险预控工作，要求全员参与其中，提高员工在日常工作中动作操作标准、危险点源、岗位职责等熟知程度尤其是危险点源的辨识工作。

②加大隐患排查与整改。车间继续推行安全隐患班组自查、互查工作，对于查处的隐患落实责任人及时整改。

③吸取以往事故教训扎实开展好20__年本质安全工作，尤其是设备的安全联锁、安全防护等工作。

④做好全厂安全供电工作。加强值班管理制度，落实交接班程序;高峰负荷时或雪、雾、大风等恶劣天气要加强对设备的特殊巡视，发现异常及时处理。

二、基础。

车间以三化考核为基础，着眼长远扎实做好各项基础工作，在绩效考核、成本控制、班组建设、修旧利废、技改技措等方面干出实绩，干出特色。

①20__年车间重新梳理绩效考核基础制度，提高车间对班组、班组对个人考核的公平性，以提高车间基础管理工作。

②以四型班组建设为标准，加强车间班组建设工作，给予班组更大的自主权，开展班组自主管理工作。

③控制能耗方面：车间计划结合浓相输送厂家技术人员对浓相输送工序进行全面改造，降低输送的瞬时用风量和总风量，平稳风压降低风耗，降低车间能耗。

三、设备。

①做好20__年全年设备检修计划，根据设备特点、季节变化等制定出详细的设备检修内容和周期，针对瓶颈设备，摸索合理检修周期，实现周检与状态检修的相结合，保障主体设备完好率。

②做好大型设备检修工作。车间计划20__年对空压机进行返厂大保养，确保空压机的安全稳定运行。中心站主变已运行将近7年时间，需要对主变进行全面检查和维护。

③仪表设备尤其DCS控制系统在入夏前进行全面维护，提高设备运行稳定性。由于仪表设备更新换代较快，20__年车间计划试用新设备，引进新技术，来提高仪表设备的测量准确性和稳定性。为生产保驾护航。

④加强连锁设备尤其是安全联锁设备的维护和检验工作。

四、培训。

电仪车间技术人员的技术水平参差不齐，车间将把技术提高工作视为重点，在做好技术培训的同时，将永煤企业文化、安全知识的宣教、引导工作引入车间培训，提升群体工作意识，塑造一支站位高、思路明、措施正、责任强的电仪团队。

车间主任工作计划范文4一、按照公司下达的生产计划及指标，认真落实执行。保证全年的生产任务能够顺利完成;加强生产组织，充分发挥调度作用，减少和控制生产事故的发生，保证全年的生产有序顺行;督促对转炉、连铸机、天车、钢铁包等关键部位、关键设备的管理工作，为生产提供基础保障;积极推动标准运行，减少工艺违规项，保证产品质量。

二、加强学习。学无止境，书到用时方恨少，一个人的能力和水平是有限的，只有抓紧一切可利用的时间努力学习，才能胜任本职工作，否则，不进则退，终究要被事业所淘汰。要全面地学、深入地学、系统地学、聪明地学，做到勤学善思，孜孜不倦地学习政治理论、学习基本业务，认真落实“读书计划”，静下心来认认真真地读几本好书，广泛涉猎历史、哲学、文学、社会、经济等综合知识，不断拓宽知识领域，争做一个知识复合的“杂家”。

三、努力创新。只有坚持创新，我们的工作才能生生不息。要做创新的“生力军”，我们的差距还很大，但差距很大也意味着发展潜力很大、进步空间很大。“亡羊补牢，为时未晚”，要从即刻行动起来，认真落实个人创新计划，积极参与科内创新项目，以个人的不懈努力，在提高自身综合素质的同时，全力为部机关“增光添彩”。

四、继续做好安全工作。精心组织开展隐患排查工作，确保安全平稳生产，保质保量地完成公司下达的各项安全指标与任务。

五、加强设备的基础性管理。做好检修前的安全防护措施，加强巡回检查制度的监督与落实工作，提高设备的完好率，更好地为生产服务。

六、在20__年的生产过程中根据每台机组的性能。及时调整产品结构和原材料的使用。

七、进一步的提高操作人员的技术水平。及时调整操作人员的技能和岗位，加强岗位责任制，不断的进行岗位培训，提高操作技术水平，为20__年生产目标做坚实的基础。

八、继续做好现场文明生产工作，抓住细节，着眼死角，努力使现场文明生产再上一个台阶。

九、集思广益，群策群力。努力做一些具有开拓性的工作，为安全生产方面，节能降耗方面做出应有的贡献。

车间主任工作计划篇2

工作计划在我们的实际工作中是非常实用的，可以让我们能够认真的去思考自己的岗位工作亲爱的读者，下面是小编给大家分享的《车间主任季度工作计划书》，供大家参考，阅读。希望大家能够喜欢!

车间主任季度工作计划书

风风雨雨的20__年过去了，迎来了挑战性的20__年，回顾20__年的工作，首先感谢领导对我工作的支持与帮助，感谢所有班组长以及员工，在这坎坷的一年里勤勤恳恳，兢兢业业，共同努力，圆满的完成了公司下达的各项工作指标;在这一年里跟着领导学到的多，得到的也多;20__年我车间认真执行上级领导们的会议精神，虽然有些成绩但离领导的要求距离还很远;质量的不稳定，工作事故的出现，设备的损坏，面对着种种困难，方法总比困难多，在这一年里更能体现我们的管理能力，更能发挥我们本身的潜力，结合实践经验对以后的工作做以下计划：

一、不断提升服务质量(全年执行)

我们将在认真吸取以前教训的基础上，把提升维修服务质量作为公司管理工作的重中之重来抓，采取多种措施保障安全生产无事故。将维修技能提升和标准维修操作流程为培训重点，不断强化员工主动服务意识。加强维修现场管理，做好车辆维修后自检与互检工作。

二、减少客户报怨量(全年执行)

针对20__年在客户报怨上存在的一系列问题，我们将在20__年采取以下措施来减少客户报怨量，提高一次性修复率。

第一，加强车间人员技能培训，强化员工服务意识。将与售后各部门合作，对相关人员进行定期的培训，使员工了解本职工作的重要性，端正服务态度且在平时维修现场中对员工维修质量意识不断强化，使其熟知职位可能产生的维修问题和避免方法。培训频率做到至少一月两次。

第二，加强检验员的质量巡检工作，避免二次返修的发生，并要求其对返修情况记录在案，使质检工作有迹可循，便于维修后分析与研究。

第三，建立合理的奖惩制度，在考核机制中加入维修技能考核，与员工的收入挂钩，奖优罚劣。通过以上措施尽努力提升进站车辆的一次维修合格率。

三、提升维修产值(全年执行)

在提升维修工时前提下，建立新的产值奖惩制度，建议加入维修新增金额提成率。即下维修工时费任务，做到完成任务或超出任务有奖，完不成任务要罚。(具体任务量根据前三个月工时费平均值进行汇总统计，然后逐渐递增)

四、加强现场管理，推进6S管理制度(每周检查)

在20__年，将进一步加强车间6S现场管理，保持车间维修现场的整洁有序，推进6S管理制度，将该指标作为优秀员工考评指标之一，避免做得好和做得差都一个样的大锅饭思想!力争在20__年售后车间6S管理工作不断提高，走上新台阶。

五、加强车间设备及工具管理(每月检查)

针对车间设备管理现状，制定车间维修设备及工具管理负责人，减少设备及工具使用不当造成的故障率，提升设备及工具故障及时报修率，设备及工具负责人对设备的日保、周保、月保制度化，定期检查，实施各种激励手段，引导员工运用正确的方法进行设备使用和修护。上述措施有效的保证了设备及工具稳定运行及正常维修使用，为按时保质交车提供了强有力的支持。

六、做到以身作则，以德服人，良性竞争

作为领导必需严于律己，以身作则，遇到困难不退缩，迎难而上，做好带头人。采用能者上，平者让，庸者下的用人原则!对经常违反纪律，不听从指挥，恶性竞争，影响公司形象的员工，坚决予以辞退。争取为满意度和一次性合格率双提升打造一个公平公正的良性可持续发展的工作环境。

在20__年我们将知难奋进、开拓进取，不断创新的精神，从点滴小事做起，严格落实岗位责任制，内强管理，外树形象，力争通过扎实有效的工作，争取做得员工与客户的双满意，实现公司新一年的经营指标!

车间主任季度工作计划书

新的一年，我车间要在去年所有工作已经达到较好效果的基础上，与工厂管理实践相结合，通过深入开展“比学赶帮”活动，重点精力放在生产管理和队伍建设上，不断深化对标建标追标，努力降低装置成本，提高产品质量，建设安全稳定向上的新包装。实现车间生产管理和队伍建设的科学发展，进一步提升__x厂的环保经济运行水平，为公司“安全，效率，发展，和谐”建设作出自己的贡献。现制定新一年的工作计划：

1，不断加强安全管理工作

我们将在认真吸取事故教训的基础上，把安全生产作为公司管理工作的重中之重来抓，采取多种措施保障安全生产无事故。

——1)是坚持开展安全培训工作。将安全用电，各工种及设备的操作规程和应急抢救知识作为培训重点，不断强化意识安全。

——2)是突出安全重点，抓好安全薄弱环节的有效监控。加强中夜班现场管理，坚持车间管理人员跟班作业;重点抓好预处理酸洗，镀铜酸洗碱洗，行车吊运等要害部位的管理工作。

——3)是坚持安全常规管理，对安全工作常抓不懈。健全车间安全生产会议，巡回检查，设备检修，交接班等记录，将整个生产过程记录在案，便于分析查找问题。

2，开源节流，降本增效

节能降耗是公司长期发展的重要工作，节能降耗就意味着增效，只有增效我们的企业才会有更美好的明天。20__年我们将在以下几方面开展工作，以期进一步降低原辅材料和能源消耗，为企业节省没一分钱。一是合理安排人员，对现有的岗位人员进行梳理，以产定员，尽量减少公司的劳动力成本;二是合理安排工作时间，尽量连续生产，避免能源浪费，合理安排用电时间，大用电量的设备尽量在晚上开启，并在生产间隙关闭水电气，节约每一度能源;三是对原辅材料进行精细管理，杜绝浪费现象的发生，将原辅材料的消耗控制在3%之内;四是将消耗与员工的收益挂钩，有奖有罚。

3，提高员工的质量意识，加大质量管理力度，提高成品一次合格率

应对20__实芯焊丝在质量管理上存在的一系列问题，我们将在20__年采取以下措施来保证产品质量，提高成品一次合格率。一是加强生产操作人员质量培训，强化员工质量意识。我们将与质检部门合作，对操作员进行定期的培训，使员工了解质量工作的重要性，并对ISO9000质量管理体系有初步的认识，且在平时生产现场中对员工的质量意识不断强化，使其熟知本工位可能产生的质量问题和避免方法。二是加强检验员的质量巡检工作，避免重大质量事故的发生，并要求其对当班质量情况记录在案，使我们有迹可循，便于质量管理与研究。三是建立合理的奖惩制度，在考核机制中加入质量考核，与员工的收入挂钩，奖优罚劣。通过以上措施保证全年产品一次合格率达到98%。

4，加强设备管理

在经济运行部的领导下，针对车间设备管理现状，制定办法加强设备保养及管理，不断提高设备保养技能，有力的保证了生产效率的提高和产品质量的稳定：一是制订设备保养及管理办法：对设备的日保，周保，月保制度化，定期检查，实施各种激励手段，引导员工运用正确的方法进行设备保养。二要加强设备保养技能交流，培训，定期召开设备管理会议：主要是纠正不良设备使用和保养行为，交流工作技能。上述措施有效的保证了设备的高效，稳定运转，为按时保质交货提供了强有力的支持。

5，保证工艺贯彻率

在20__年，我们将加强员工的生产工艺培训，增加员工对本工位的工艺熟知度，加强员工的技能水平，保证工艺的贯彻率达到98%。

6，加强现场管理，推进5S管理制度

在20__年，我们将进一步加强生产现场管理，对生产计划，生产组织，人员，设备，物料调配等不断优化，保持生产现场的整洁有序，推进标准化生产，推进5S管理制度，力争在20__年生产管理工作不断提高，走上新台阶。

最后，要力所能及地帮助，关心所有车间工作人员，解决工人的实际困难，以确保员工队伍的稳定，创造一个和谐工作的气氛，促进工作计划目标的全面实现。

车间主任季度工作计划书

一、不断加强安全管理工作

我们将在认真吸取事故教训的基础上，把安全生产作为公司管理工作的重中之重来抓，采取多种措施保障安全生产无事故。一是坚持开展安全培训工作。将安全用电、各工种及设备的操作规程和应急抢救知识作为培训重点，不断强化意识安全。二是突出安全重点，抓好安全薄弱环节的有效监控。加强中夜班现场管理，坚持车间管理人员跟班作业;重点抓好预处理酸洗，镀铜酸洗碱洗，行车吊运等要害部位的管理工作。三是坚持安全常规管理，对安全工作常抓不懈。健全车间安全生产会议、巡回检查、设备检修等记录，将整个生产过程记录在案，便于分析查找问题。

二、提高员工的质量意识，加大质量管理力度，提高成品一次合格率

应对20__实芯焊丝在质量管理上存在的一系列问题，我们将在20__年采取以下措施来保证产品质量，提高成品一次合格率。

一是加强生产操作人员质量培训，强化员工质量意识。我们将与质检部门合作，对操作员进行定期的培训，使员工了解质量工作的重要性，并对ISO9000质量管理体系有初步的认识，且在平时生产现场中对员工的质量意识不断强化，使其熟知本工位可能产生的质量问题和避免方法。

二是加强检验员的质量巡检工作，避免重大质量事故的发生，并要求其对当班质量情况记录在案，使我们有迹可循，便于质量管理与研究。

三是建立合理的奖惩制度，在考核机制中加入质量考核，与员工的收入挂钩，奖优罚劣。通过以上措施保证全年产品一次合格率达到98%。

三、开源节流，降本增效

节能降耗是公司长期发展的重要工作，节能降耗就意味着增效，只有增效我们的企业才会有更美好的明天。20__年我们将在以下几方面开展工作，以期进1步降低原辅材料和能源消耗，为企业节省没一分钱。

一是合理安排人员，对现有的岗位人员进行梳理，以产定员，尽量减少公司的劳动力成本;

二是合理安排工作时间，尽量连续生产，避免能源浪费，合理安排用电时间，大用电量的设备尽量在晚上开启，并在生产间隙关闭水电气，节约每一度能源;

三是对原辅材料进行精细管理，杜绝浪费现象的发生，将原辅材料的消耗控制在3%之内;

四是将消耗与员工的收益挂钩，有奖有罚。

四、保证工艺贯彻率

在20__年，我们将加强员工的生产工艺培训，增加员工对本工位的工艺熟知度，加强员工的技能水平，保证工艺的贯彻率达到98%。

五、加强设备管理

在经济运行部的领导下，针对车间设备管理现状，制定办法加强设备保养及管理，不断提高设备保养技能，有力的保证了生产效率的提高和产品质量的稳定：一是制订设备保养及管理办法：对设备的日保、周保、月保制度化，定期检查，实施各种激励手段，引导员工运用正确的方法进行设备保养。二要加强设备保养技能交流、培训，定期召开设备管理会议，主要是纠正不良设备使用和保养行为，交流工作技能。上述措施有效的保证了设备的高效、稳定运转，为按时保质交货提供了强有力的支持。

六、加强现场管理，推进5S管理制度

车间主任工作计划篇3

一、车间职工工作分工

车间职教工作分工为：车间主任、书记负责车间职教工作的管理、监督及检查工作;车间线路副主任为车间职教工作实施的负责人，负责车间职教计划的编制、实施及总结工作;车间线路副主任及其他干部负责按照车间职教计划开展职民工教育工作并做好相关记录及考核工作;车间调度负责车间培训教育笔试试卷的批阅及成绩登记工作。车间职教具体分工为车间线路副主任主要负责车间安全类、线路工业务类培训工作，车间线路技术员主要负责车间线路工业务类及劳务工教育培训，车间机械副主任及机械技术员主要负责操作工业务类培训工作，综合工区的教育培训一般由车间线路副主任负责，各类笔试试卷的批阅、成绩统计工作由调度负责，实作考核按照操作工由机械副主任负责、线路工由线路副主任负责的原则开展，相关资料的准备由各负责人负责、调度负责统一上传;各工长全面负责各工区班组层面的职教工作。

二、车间职教工作的开展情况

车间职教工作开展流程为：车间调度接受月度职教指导计划并传达给职教实施负责人(线路副主任)或职教实施负责人(线路副主任)根据开工前五到位要求，职教实施负责人结合车间实际制定车间月度或开工前职教计划;车间各干部根据车间月度或开工前职教计划准备相关资料并按时开展培训工作，同时做好相关记录及考核工作统一交由职教实施负责人(线路副主任);笔试试卷交由调度批阅、成绩统计，实作考核操作工由机械副主任负责、线路工由线路副主任负责;各项培训资料按照段要求由各培训开展人准备统一交由调度上传相关科室;车间职教实施负责人(线路副主任)按月度总结车间职教工作;车间主任、书记对车间职教工作进行监督及检查工作。

三、车间职教工作开展存在的困难及问题

1.车间长期进行集中修施工，生产任务紧张，人员集中脱产培训难。

2. 车间野外施工时间长，工作强度大，日常培训组织难。

3. 培训内容空泛冗繁，针对性差，职工兴趣不高。

4. 各项作业标准有些经常改动，特别是单独一个通知对某个单项标准要求，作业标准整体性差。

5. 工种多、岗位分散，存在“一锅烩”的现象。

6.兼职教师的知识和技能不能满足培训针对性、专业性要求。

7. 息工期间培训“欠债”多，补起来难。

8. 兼职教师的业务技能培训少，鼓励措施少，积极性不高。

四、对车间职教工作的建议

1. 培训应以车间现场实际工作为主，空泛冗繁的培训内容尽量减少。

2. 作业标准集中修订，统一下发且周期不宜过短。

3. 采取集中培训和送教上门等多种形式，解决好培训与施工生产的矛盾。

车间主任工作计划篇4

为提高劳动生产率，按照酒钢公司提质增效要求，运输部拟实施嘉东区域三站合一科技项目。根据《运输部嘉东站、轧钢站、废钢站信号系统区域联锁集中控制改造项目开通方案》，嘉东站计划于8月28日、29日分二次进行联锁软件升级调试,并将废钢站、轧钢站纳入嘉东站控制。施工期间，上述三车站微机联锁设备将阶段性停用，改用手摇道岔作业。为确保项目如期进行，安全顺利完成施工期间的生产组织，特制定本方案。

一、项目施工内容及计划

(一)8月28日8:30-16:30(天窗点4+4小时)，嘉东站微机联锁软件升级，并将废钢站通讯接入嘉东站集中控制。

1.期间轧钢站仍由既有信号楼内的联锁设备控制，可正常作业，但与嘉东站间区间照查停用。

2.8:30-12:30嘉东站微机联锁系统升级及废钢站通讯接入嘉东站，并将废钢道口远程控制系统迁移至嘉东站，天窗时间4小时。

3.12:30-16:30废钢站通讯接入嘉东站后的联锁试验，约4小时。

(二)8月29日8:30-12:30(天窗点2+2小时)，轧钢站系统升级并接入嘉东站集中控制。

1.8:30-10:30对轧钢站系统进行升级并通信接入嘉东站,轧钢站和嘉东站之间通信测试，天窗时间2小时。

2.10:30-12:30轧钢站既有设备道岔位置、信号机和轨道电路状态与上位机显示进行核对，在轧钢站设备确认相符，2小时。

(三)嘉东站、废钢站和轧钢站实现区域联锁，全部在嘉东站控制。

(四)开通完成后，施工方人员全天候值守48小时，发现问题及时解决;施工防值守结束后炼钢信号班安排人员再行值守72小时。

二、施工前的生产组织与准备(8月27日、28日晚夜班交班前)

1.嘉东站内始发编成1-2列，以减少次日施工期间的站内倒调与编组作业。

2.在轧钢站准备30辆空车，确保施工期间轧钢站各货位的外发装车与倒库。

3.交班前完成炉卷、板一(含切边保产)、不锈钢冷轧等货位的取重配空，不得空库。

4.18道配够不锈钢冷轧装车所需的铺垫空车(必要时可在18道北端预留一钩待铺垫空车)。

5.废钢区域：完成落锤货位、化产罐及不锈钢酸洗库的取重配空，原则上施工期间废钢站不进行调车作业。

6.夜班0:00前嘉北站准备好空车中转至嘉东站;需中转至嘉北的重车部调协调提前中转;与嘉峪关站联系协调届时环城列车从绿化进厂。

三、施工准备工作

(一)由嘉东作业区负责，于27日15:00 前配齐手摇道岔作业期间所使用的对讲机、信号旗、摇把等工器具，待命并做好电池的充电工作。

(二)四班利用上夜班或下夜班时间，对参与人员进行手信号显示、确认的培训学习，达到人人会摇、会确认，熟练掌握手信号的核对与要道还道。

(三)工电作业区准备2部与环城机车联系用的对讲。

(四)嘉东站提前打印嘉东、废钢、轧钢站线路图(总指挥、站调、值班员、主任扳道员各1份)。

四、施工期间的指挥机构及职责

(一)生产组织总指挥：陈生云

组 员：罗海德、王川德、王红英、崔选峰

(二)作业区域划分及职责分工

1.作业区域划分及职责

为便于指挥，协同作业，将现场生产组织划分为嘉东站南端、嘉东站北端、废钢站和轧钢站共四个区域。

(1)嘉东站调度室及生产组织总负责人：陈生云;全面协调各区域作业和安全运行。

(2)嘉东站南端负责人：罗海德;负责本区列车进路“三确认”。

(3)嘉东站北端负责人：王川德;负责本区列车进路“三确认”。

2.8月28日手摇道岔作业分工

(1)嘉东站南端：1号主任扳道员：王红英，负责嘉东站南端作业计划的接收、传达、进路的确认、汇报及手信号显示和联控;扳道员：文玉奎、盛杨、李泽、朱德鑫;负责在主任扳道员的领导下，完成嘉东站南端作业进路的准备工作。(王红英、文玉奎负责进路双确认)

(2)嘉东站北端：2号主任扳道员：樊小洋负责嘉东站北端作业计划的接收、传达、进路的确认、汇报及手信号显示和联控;扳道员：侯志祥、香茗先、蔺鹏堂;负责在主任扳道员的领导下，完成嘉东站北端作业进路的准备工作。(樊小洋、侯志祥负责进路双确认)

(3)废钢站作业：主任扳道员：韦永清，负责作业计划的接收、传达、进路的确认、汇报及手信号显示和联控;扳道员：王佳元、王立刚;负责废钢站调车作业进路的准备。

3.8月29日手摇道岔作业分工

(1)嘉东站南端：1号主任扳道员：崔选峰，负责嘉东站南端作业计划的接收、传达、进路的确认、汇报及手信号显示和联控;扳道员：王世凯、武建民、黎静平，负责在主任扳道员的领导下，完成嘉东站南端作业进路的准备工作。(崔选峰、王世凯负责进路双确认)

(2)嘉东站北端：2号主任扳道员：陈平，负责嘉东站北端作业计划的接收、传达、进路的确认、汇报及手信号显示和联控;扳道员：刘仁刚、张龙、薛明岗，负责在主任扳道员的领导下，完成嘉东站北端作业进路的准备工作。(陈平、刘仁刚负责进路双确认)

(3)轧钢站调车作业：主任扳道员：马正中，负责作业计划的接收、传达、进路的确认、汇报及手信号显示和联控;扳道员：张彬盛、刘振兴、郑波。

五、施工期间特定行车办法

(一)施工方设驻站联络员进行施工前的登记;值班员向嘉峪关站、部调分别申请调度命令，根据当天施工计划分别停用嘉东站、废钢站、轧钢站的微机联锁设备，改用手摇道岔作业;给点后同意电务人员停用相应站的微机联锁设备。

1.8月28日8:30-12:30，嘉东站微机联锁设备停用;11:30-12:30废钢站微机联锁设备停用，通讯接入嘉东站。12:30系统恢复后，由工电人员负责对嘉东站、废钢站所有微机联锁设备进行核对、试验。

2.8月29日8:30-10:30，嘉东站、轧钢站微机联锁设备停用。10:30系统恢复后，由工电人员负责对轧钢站所有微机联锁设备进行核对、试验。

(二)接发列车作业

1.办理闭塞

停电后，基本闭塞法停止使用，嘉东-嘉峪关、嘉东-嘉北间改用电话闭塞，路票行车。嘉东-轧钢站区间照查闭塞停止使用，改用电话联系。

2.接车作业

(1)嘉东站值班员与发车站办理同意接车手续，说明列车需在站外停车(接嘉北方向列车不在站外停车)、凭接车人员(助理值班员)显示的引导手信号进站;并通知相应道口员、助理值班员接车。

(2)值班员向相应接车方向的主任扳道员下达准备接车进路的作业计划，主任扳道员按计划指挥本区域扳道员将有关道岔手摇至指定位置，双人确认接车进路正确后向值班员汇报(XX道XX站方向接车，进路准备妥当)。

(3)值班员接到现场接车进路妥当的汇报后，通知助理值班员(或胜任人员)到进站信号机处准备引导接车，助理值班员到达引导地点后向值班员汇报，值班员联控列车司机凭引导手信号进站。

(4)列车整列进站停妥后，由主任扳道员确认并向值班员汇报列车整列到达。

(5)接车作业结束。

3.发车作业

(1)列车具备发车条件后，值班员向相应发车方向的主任扳道员下达发车作业计划，主任扳道员指挥本区域扳道员将有关道岔手摇至指定位置，并经双人确认发车进路正确后，向值班员汇报(XX道向XX站方向发车，进路准备妥当)。

(2)值班员填写《路票》，检查无误后安排人员转交至列车司机。

(3)值班员确认司机收到《路票》后，联控司机确认手信号发车，并通知相应道口做好接车防护。

(4)助理值班员向列车司机显示发车手信号发车，司机在运行过程中须确认发车进路。

(5)列车动车后，值班员二次通知道口员防护。

(6)助理值班员监护列车完整出站后向值班员汇报。

(7)发车作业结束。

(三)调车作业

1.站调向调车组、值班员、车号员下达调车作业计划，核对无误后，由值班员向主任扳道员逐钩传达调车作业计划并确认复诵无误。

2.现场主任扳道员按调车作业计划安排本区域扳道员从机车车辆方向由近及远将进路准备妥当，亲自确认无误后向值班员汇报进路已妥。

3.值班员联控司机(调车员)确认现场手信号动车，司机(单机或牵引运行)、调车员(推进运行)向主任扳道员要道，并由主任扳道员向司机或调车员进行还道。

4.要道还道用语：

(1)要道人：“1(2)号扳道员，开通X道”;还道人：“开通X道，1(2)号扳道员明白”。

(2)还道时，还道人在确认调车进路正确后呼唤：“X司机(调车员)，X道开通”并显示股道妥当信号;要道人：“X道开通，X司机(调车员)明白”。

5.届时嘉东站南咽喉区允许机车鸣笛要道。

6.每一钩作业计划执行完毕后，主任扳道员须向值班员汇报作业完毕;值班员执行“抹钩制”，跟踪、确认作业计划的完成。

7.一批作业计划执行完毕后，由值班员向站调汇报。

(四)其他要求

1.作业人员必须按规定穿戴好劳动保护用品，检查、确认所携带的工器具能正常使用。

2.在站场作业时，横过铁路严格执行“一停、二看、三通过”及“眼看、手比、口呼”的作业标准，严禁钻车、抢道、脚踏轨面(尖轨、道岔拉杆)、走道心及枕木头。

3.在站场作业时，要时刻注意四周机车、车列动态，做好自身安全防护。

4.嘉东、工电、机务各自统计各作业区当班参与施工和作业人数报党群科准备配餐。

六、应急措施

1.发现危及人身安全及行车安全的设备、人员、隐患等，立即向列车、调车车列显示停车信号，并汇报作业区管理人员，待整改完毕后再进行作业。

2.发现有作业进路错误后，立即向列车、调车车列显示停车信号，并汇报作业区管理人员，待再次核对、确认无误后再动车。

3.发生人身、行车事故时，启动运输部相应预案。

车间主任工作计划篇5

目前，成都铁路局为做到运输、施工两兼顾，确保行车、人身和施工安全，采用天窗修管理制度。其原则是“行车不施工，施工不行车”。

引言：我们先来了解一些基本知识。天窗是指列车运行图中不铺画列车运行线或调整、抽减列车运行线为施工和维修作业预留的时间，按用途分为施工天窗和维修天窗。施工和维修最根本的区别在于维修作业前不需限速，结束后须达到正常放行列车条件，并且在维修天窗时间内能完成的项目。

关键词：铁路建设天窗修管理制度

中图分类号： F530 文献标识码： A

为强化天窗修的管理，成都铁路局成立了天窗修领导小组，由主管运输、工电、安全副局长任组长，运输处负责人任副组长，工务处、电务处、供电处、建设处、土房处、车辆处、安监室、总工室、调度所负责人担任成员，对全局天窗修工作进行组织领导。天窗修领导小组下设天窗修管理办公室(以下简称天窗办)，由运输处、工务处、电务处、供电处、调度所等部门抽调专职人员合署办公。其主要职责：负责根据路局月度施工计划，最大化综合利用天窗，审批维修周计划和施工、维修日计划，汇总分析每日天窗修各项指标，按规定提供天窗兑现率、利用率等指标考核资料，定期组织天窗修工作分析、总结，不断提高天窗修工作质量。

天窗修管理制度在成都铁路局通过一年多的实施，基本解决了运输和施工维修作业的矛盾，现在，我们通过吸取教训，总结好的经验，梳理细节，补充及完善了天窗修的管理制度，只要我们按照以下的规定、要求，就能搞好天窗修。

一、在天窗修管理中，首先要全面掌握施工维修需求，做到有的放矢，以便合理安排。因此，路局有年度轮廓施工计划、月度施工计划、施工日计划和维修计划。路局运输处负责组织编制路局年度轮廓施工计划、月度施工计划;天窗办负责审批施工、维修日计划。

计划由施工单位及路局各站段编制。在不影响运输生产的前提下，首先是根据施工和维修作业需求来编制计划，尽可能满足需求，能综合利用的考虑综合利用，不能综合利用的根据性质和影响程度来决定先后，一般来说施工优先，维修次之。路局各部门之间的维修原则上按照工务、供电、电务等依次安排计划。

施工单位及站段根据施工维修作业需要在编制计划时，一定要了解作业项目，根据作业特点掌握作业时间及注意事项，有无在同一地点其他单位的施工维修项目，可否综合利用?各种资料需要如实填写，不到遗漏。在编制维修计划中最容易出现的问题就是：结合部的计划冲突。这就需要在做局交界处、段交界处、车间交界处的计划时要咨询和协商相邻单位。

施工维修作业编制完成后，必须按照规定的时间节点提报，如果迟报、延报会造成施工维修计划无法实施，也可能造成审核人员忙碌紧张，计划出错，出现严重问题。

提报计划的时间节点在成都铁路局80号文件中有明确的规定。对于施工单位及路局各站段，月度施工计划提报的时间节点：施工单位应于每月10日前将经车务段(直属站)审核后的次月施工计划申请上报路局主管业务处室;施工日计划提报的时间节点：施工单位于施工前3日16:00前将施工日计划申请报路局主管业务处室;维修日计划提报的时间节点：设备管理单位于维修作业前3日向路局主管业务处室提报计划申请。

由于计划变更、临时施工及因特殊原因需临时增加维修作业时(应急修)，在不与其他施工及维修作业产生冲突的前提下，按照规定由提报审核后，报天窗办审批，下达调度所实施。

三、计划的审核，这是一个关键环节，由天窗办人员执行。要求对本专业知识相当熟悉，审核计划时严格把关，有高度的责任心。严禁有问题的计划流出。在审批过程中，给站段指出计划出现的问题，规范计划的标准格式，用语等，同时每条计划逐一核对，尽量减少错误。在检查中应注意以下几点：

1.检查是否有月计划、补充月计划，或临时计划(电报)等，是否与月计划等内容吻合?

2.检查施工项目是否与施工内容一致?施工地点里程、施工项目里程、限速及行车方式里程三者是否吻合?施工内容是否有误?

3.检查计划有无冲突，可否综合利用?由于时间关系，需要重新综合的计划要立即通知相关单位合并，并认真检查。

4.重点检查行车调度揭示命令，路用列车开行情况等。

四、做好各环节的监督工作，通过天窗修报表评判天窗修的工作成效。充分发挥好站段、天窗办、调度所的部门职能作用。

我们可以通过按时提报的天窗修报表，检查天窗修执行情况。对天窗修执行部门进行监督检查。天窗修报表分为：日报、周报、月报。天窗修报表全面反映天窗修计划的提报、计划的审批及计划的兑现情况。找出各环节中影响完成的原因，对症下药，分析责任，尽可能的提高天窗利用率。在天窗修报表中我们应注意以下几点：

1.计划提报率的卡控。计划提报率是实际提报计划条数除以天窗需求班组总数，它反映车间班组提报计划的情况。各站段可以此检查各车间班组天窗执行情况，得到一个相对准确的天窗需求数量。原则上一个班组每月至少有不低于20次的维修天窗，除去节假日大约就是1天1条维修计划，考虑以下几种情况：双线地段一个班组可能两条计划;两个班组及以上合并一条计划;班组轮休，调休等。因此计划提报率不好掌握，但应维持在一个相对稳定的水平，所以计划提报率由各站段具体把关。

2.计划审批率的卡控。计划审批率是正式计划条数除以实际提报计划条数，它反映站段提报计划的情况有审批未通过的原因。原因有很多，譬如，计划有误;本单位之间的计划冲突;本单位与其他单位冲突等都可能造成计划审批不通过，这项工作由天窗办具体负责。

3.计划兑现率的卡控。计划下达后，因列车晚点、临时开行重点列车、车流调整等运输组织原因及设备故障、灾害、事故等突发性因素影响，调度所无法组织施工计划兑现或施工维修单位因恶劣天气、机械故障等自行取消的。这些由调度所负责，直接反映计划的兑现情况。

车间主任工作计划篇6

服装车间主任的职责怎么确定?

(一)、岗位职责：

1、车间主任对总经理(分管副总经理)负责，在公司生产副总经理领导下，全面负责服装车间各项管理工作

2、负责服装车间生产、质量、安全及设备的管理，确保各项指标的完成。强化车间主任是服装质量第一负责人、安全生产第一负责人意识。

3、组织实施生产部下达的生产计划，全面完成生产任务。

4、负责贯彻落实公司会议精神、各项管理制度与措施。

5、负责车间的人身、设备安全，确保安全文明生产;

6、负责管好、用好、维护、保养好在制品、设备、工具、量具及工位器具。

7、负责车间员工的日常管理，不断提高员工综合素质。

8、对本车间的服装工艺执行情况负责。

9、对车间各类报表、原始资料的及时性、真实性负责。

10、有权调整车间内的劳动组织和调配职工。

11、有权按有关规定对车间员工提出奖惩建议。

12、有权对上道工序转来得不合格服装提出异议。

13、有权对车间条件无法满足制造质量要求的生产计划提出申诉和修改意见

(二)、工作内容：

1、根据生产部下达的生产作业计划，布置生产技术准备工作，根据服装车间设备人力情况，编制车间《日生产作业计划》，组织均衡生产，保证按月完成各项生产计划、新款开发等计划

2、重视员工素质提高，对服装车间员工开展教育、培训，宣传公司的各项方针政策;深入贯彻公司的安全生产制度，确保安全文明生产

3、拟定服装车间管理制度，经公司批准后推广实施。按照公司制度和车间管理制度对车间员工进行奖励、惩罚

4、重视服装车间的基础管理，搞好工段与班组建设，贯彻公司各项定额，加强对服装车间布辅料使用的控制，不断降低生产成本

5、按照公司质量目标要求，制定、修改服装车间质量管理办法，加强质量控制，配合车间质检人员作好员工的质量培训，提高员工的质量意识，保证质量指标的实现

6、加强设备的预防性维护及保养，教育员工严格执行各项操作规程，保证设备正常运转

7、严格执行工艺纪律，在分配工作的同时要备齐加工服装的所有工艺文件，并教育指导员工严格执行

8、积极开展服装车间现场6S活动，强化定置管理，创造美好生产环境，提高员工素养

9、每日召开服装车间内部调度会，检查生产进度、服装质量、设备维护、现场管理完成情况，发现问题及时解决

10、按时参加公司会议与培训，不迟到，不早退，不得无故请假

11、在调查分析的基础上结合实际要求，提出服装车间员工培训计划

12、积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间的稳定

13、积极开展员工的合理化建议活动，为不断提升企业竟争能力做贡献

14、正确处理服装车间的突发事件，并随时向公司领导汇报事件处理进展，对于无法处理的事件要及时请示

15、建立健全各项统计台帐，各项原始记录资料要完整、准确，生产在制品做到帐、物相符

16、保证按时上报各项统计、核算报表并保证各项数据真实、准确17、积极配合各部门工作，协调好各部门之间的关系

18、积极完成上级及会议交待的临时性工作。车间主任是服装车间的主要负责人，在车间副主任的协助下负责对车间进行全面管理。

各项工作包括：

1、组织实施生产物料部下达的生产计划，保质保量地完成生产任务;

2、贯彻、执行公司的成本控制目标，加强对车间原材料使用的控制，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本;

3、根据生产计划核算人员需求，确保计划顺利执行;根据公司对车间发展的规划拟定人员编制，并报公司批准;

4、拟定服装车间管理制度，经公司批准后在车间推广实施;

5、按照公司制度和服装车间管理制度对车间员工进行奖励、惩罚;

6、根据公司质量部门的要求，配合服装车间质检人员作好员工的质量培训，提高员工的质量意识;

7、对服装车间员工展开教育、培训，宣传公司的各项方针政策;

8、深入贯彻公司的安全生产制度，确保安全文明生产;

9、领导服装车间做好5S管理，创造良好的工作环境，以身作则，提高员的养;

10、处理服装车间的突发事件，并随时向公司领导汇报事件处理进展，对于无法处理的事件要及时请示;

11、积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间的稳定;

12、配合公司其他部门开展工作，做好横向沟通。

印刷车间主任工作的三大职责

应具备的基本素质

要使车间优质高效地完成生产任务，车间主任必须精心地组织管理，而这就要求其具有较强的素质和能力。

1、爱岗敬业

车间主任必须热爱自己从事的职业，珍惜自己的岗位工作，不仅为赚钱养家，更为实现个人价值。我们是不干胶标签印刷厂，印刷的党报肩负着重大的舆论宣传使命，正所谓印报工人是政治工人，我们以此为傲，所以在工作中丝毫不敢马虎。

2、综合素质高

车间生产任务紧张忙碌，人员众多，还要同各个相关科室车间进行紧密联系，所以要求车间主任具有较高的组织能力和沟通能力。

对内，车间主任需要把任务分到各个班组，把不同特点、特长的人分到不同的岗位，在不同的时段印刷各种标签，这需要其具有良好的组织能力。车间主任要带领车间人员严格执行厂规厂纪、车间岗位职责、印刷质量标准，严格按照工艺流程和印刷工单进行生产，并保持电话畅通。同时，建立车间微信群，甚至要求机台班组也建立自己的微信群，及时让所有人员知晓任务、命令、要求等。

对外，车间主任需要与相关科室车间进行良好沟通。比如，与厂办沟通人事管理方面的事务;和设备科沟通机器的供应、大修及配件购买;和材料科沟通纸张、油墨、橡皮布的供应使用;和质检科沟通印刷质量业务;和厂长沟通车间整体生产管理情况等。

3、技术能力和学习能力过硬

车间主任是生产车间的一面旗帜，必须要有精湛的技术能力和强大的学习能力。

印刷是一门学问，不能盲目胡来。油水相斥原理、选择性吸附原理、压印原理、印刷机的组成与操作原理、工艺技术操作规范、色彩学知识、材料学知识、电气设备知识、质量检测评定标准、环境要求等，车间主任都要很好地理解、掌握和应用。

学习能力同样重要。技术不断更新，机器不断升级，如果不及时更新掌握新知识，就会被市场淘汰。遇到新的印刷问题，深厚的知识技术储备和强大的学习能力是基础，车间主任具备这些能力，很多问题就能迎刃而解。

做好车间的生产管理

1、合理安排生产

车间生产总是紧张忙碌，而要做到忙而有序、紧而不慌，合理安排生产尤为关键。车间主任要对每日的固定任务，生产科的临时活件，机台的生产能力，不同机型的印刷特点，各报的齐版时间，各班组的均衡产能，报纸的色序、版数、印数等，做到心中有数，并据此进行排产，做到精益高效、优质节约、顺畅有序。

2、用心维护保养设备

印刷生产的主角之一是印刷设备，其是展现车间生产能力的宝器，所以做好设备的维护和保养非常重要。

车间主任要懂设备的组成与操作原理，制定并严格执行设备操作规范和设备维护保养制度。日常使用中不带病工作，发现隐患立即解决，即使有临时补救措施，也要在当日印刷结束后彻底查找问题原因，并完全解决。

印刷生产的主角之一是印刷设备，其是展现车间生产能力的宝器，所以做好设备的维护和保养非常重要。

车间主任要懂设备的组成与操作原理，制定并严格执行设备操作规范和设备维护保养制度。日常使用中不带病工作，发现隐患立即解决，即使有临时补救措施，也要在当日印刷结束后彻底查找问题原因，并完全解决。

做好车间的人员管理

人是生产中最活跃、最宝贵的因素，即使全部替换成机器人，也得有高级的人才去操控。而车间管理的核心就在于管人。

1、抓好人才培训和教育

当下，企业想要购买设备非常容易，只要有资金即可，但想要拥有一名优秀员工，非一日之功。所以，要对车间人才进行培训和教育，尤其要从基层培养做起。

加强员工技能的提高;鼓励员工在职学习印刷专业课程，积极参加工人考级考试;认真执行员工轮岗制，争取每人都能胜任每个岗位，做到一岗多能;坚持优师帮扶制，让那些技术能力强的员工带徒弟，尤其是对青年员工，帮助他们打下好基础，成长为优秀的技术骨干。

2、严格执行管理制度

无规矩不成方圆。岗位管理、劳动条例、设备管理、材料管理、质量标准、差错处置、技术规范、时效规定、现场要求、成本节约、安全防范等，看似很繁琐，其实只要制定得合理公平，可执行性高，有利于工作的开展，大家就会严格执行。

3、以情感人

车间主任工作计划篇7

关键词：检养修;维修;检查;模式

随着中国铁路的快速发展，传统的检养修合一的维修方法已经不能适应当前铁路的运营模式。因此，实施“检、养、修”分开模式尤为重要。

“检、养、修”分开模式有别于传统检养修合一的线路维修管理制度，将以工区为单独的作业生产单元，改为由车间承担生产主体，本着“资源综合、专业强化、集中管理”和“精干、高效”的原则，对车间内部进一步细化分工，按各自功能分别承担不同的生产任务，实现资源共享化、检查数据化、作业集中化、维护专业化的目标。

1 设备概况及检修合一作业模式的现状

1.1 设备概况

莱阳客专线路车间管辖青荣城际上下行线K44+000-K141+000，合计194km，管内有夏格庄站、莱西北站、莱阳站Ⅰ场和海阳北站四座车站，其中道岔33组，到发线8条(共5.252km)。车间共有4个线路工区、1个检查工区。

1.2 检养修合一作业模式的现状

1.2.1 线路工区辅助用工太多，生产效率低。随着青荣城际线的开通，新成立的客专线路工区定员10人，除去现场防护员、驻站联络员、司机及职工公休，实际每天正常从事线路作业人员只有4-5人，线路工区的日常维护能力不够。

1.2.2 以线路工区为基本生产单元的维护模式不适应高速铁路对线路平顺性的要求。一是无法准确确定病害特点及里程，利用动检车波形图消灭动态超限处所时，因检测里程和动检车里程差异的原因，需要花费大量的时间寻找病害地点，或者不能准确找到线路病害地点，作业效率低下甚至形成了有害作业;二是劳动力不足，难以完成长波长病害整修。对于动检车长波长的病害，从工作量调查、现场整修、整修后复核等一系列工作，单一的依靠线路工区仅有的9-10人很难在的天窗时间内完成。

1.2.3 检查工区力量不足，难以完成规定的检查任务。检查工区定员4人，负责全车间线路设备几何尺寸检查、无缝线路爬行观测、焊缝平直度检查及线路大机作业前的精测等工作，人力明显不足，对设备静态检测质量分析、动静态综合对比等职能均无法实现。

1.2.4 车间对线路维护的日常指挥作用受到限制。由于点多线长，对沿线辖下的5个工区，车间管理力量分散，且因为工区生产力不足，难以建立正常维修秩序，造成作业计划流于形式，重点病害整治心有余而力不足，长期下去，导致设备欠修、线路质量下降。

2 “检、养、修”分开模式的特点

基于以上问题，经段同意后，车间对既有的生产布局进行调整。一是撤销站区设备较简单的夏格庄线路工区，成立维修工区，负责承担专业化修理及车间重点生产任务;二是做大线路检查工区，发挥先进检测设备的优势，将设备检查与现场作业有机结合，扩展检查工区的职能;三是车间承担生产主体，将生产计划、重点任务安排、工作量调查、方案制定、质量验收统一归口至车间组织，由车间安排周生产计划。具体职能划分如下。

2.1 检查工区的职责和任务

检查工区职责：按规定的项目和周期进行设备检查分析，并及时传递检查信息。

检查工区任务：利用专业的检查设备完成线路、道岔几何尺寸检查、无缝线路爬行观测、焊缝平直度观测、钢轨廓形观测等基本工作;对线路其他设备做好检查工作;对段、车间下发的重点病害处所进行调查，例如：动检车长波长病害地段、梁端低扣严重地段、路基疑似沉降和冻害地段;对病害产生原因分析并提出整治建议;对病害处所的整治情况负责复验;利用精密仪器测量大机维修作业数据并合理优化，同时做好大机作业前现场标注工作;制定站内道岔设备健康卡片;配合维修工区做好工作量调查;制定次日作业计划和回检记录并于当晚上报以便及时下发;负责当月重点维修保养地段的几何尺寸验收;参与日常值守。

2.2 线路工区的职责和任务

线路工区职责：负责线路设备巡检、临时补修和应急值守。

线路工区任务：负责管内线路(重点是站内设备)、路基、栅栏、排水沟、防灾系统和安保区标桩等巡检;对动检车近似大值地段进行临时整修;负责轨道结构及联结零件周期性检查及查缺补漏;根据车间下达的计划，完成扣件成段保养计划;配合车间完成春检、秋检工作;负责防胀、防断、除雪、防洪等季节性重点工作;做好临近营业线施工监控工作;做好应急值守工作。

2.3 维修工区的职责和任务

维修工区职责：主要负责线路综合维修、配合大机维修和保养任务。

维修工区任务：负责段、车间安排的线路设备维修、保养生产任务，逐步组建钢轨修理、道岔综合整治、无砟轨道病害整治等“专业修”小组，培养精干高效的专业修队伍;严格按照《修规》标准全面修理，尤其是综合维修地段;配合线路大机维修、K车卸砟和应力放散施工;做好动态检测长波长、梁端低扣等病害整修工作;参与日常值守。

2.4 车间的职责和任务

车间职责：发挥车间“生产组织平台”的作用，整合车间资源，综合管理全车间的维修生产组织，在车间层面实现：质量分析计划下达工作量调查作业计划提报生产过程组织控制质量回检验收的闭合。

车间任务：分析总结设备整体情况，确定冬季作业计划和年度轮廓维修、保养计划;每月设备质量分析;根据动、静态检测资料综合分析及线路状态变化情况下达下月重点维修、保养地段及设备检查计划;提报维修、施工天窗计划;审核工区每日作业计划方案;制定大机维修、K车卸砟施工方案;当月维修保养地段和动道量超过车间审批标准的，工作量调查、组织制定方案;对人工添乘惯性地点、车载仪Ⅱ级报警重复地点，优先安排线路精测跟班;分析工时利用情况，逐步探索各项基本作业的最佳组织;组织防断、防胀、防洪等应急演练;做好日常应急值守工作。

车间主任是设备质量分析的第一责任人，每月必须组织车间相关业务干部、各工区工长，就管内设备的静态检查巡检、动态检测监控情况进行总结、对比、分析。通过分析，明确管内设备的薄弱处所，确定“最差”工区、“最差”曲线、无砟轨道、结合部等单元，纳入次月的重点保养计划。

3 “检、养、修”分开模式的成效

3.1 维修人员思想认识得到转变

由于分工明细，各司其职，维修人员的思想得到了转变。

3.2 利于提高作业效率，均衡提升线路设备养修质量

通过职能分工，减轻了线路工区工作负担，转移大量的工作去维修工区，由于维修工区人员充足、机械较多，通过精细组织作业，从而能够有效提升线路作业效率。

3.3 利于安全控制，能够有效消除作业人身安全隐患

由于线路工区只承担临补应急工作，不需要分多组作业，安全卡控得以控制。车间维修工区安全盯控力量较强，车间较为重视跟班作业，可有效消除大量作业安全隐患，从而极大减少作业人身安全隐患。

3.4 线路维修组织环节进一步完善

线路的维修计划由车间依据对线路状态的数据分析，既考虑设备综合修数量的均衡性又考虑维修的周期性，按月下达给工区按计划执行，使得维修计划在安排上，把有限的人力、物力安排在最需要的地方。这样人力、物力得到充分发挥，减少了人力物力的浪费。

3.5 检测数据得到充分利用

3.5.1 检查工区利用轨道检查仪调查并同步现场标注工作量，确保病害位置的准确性，节约了人工。

3.5.2 线路大机维修、道岔大机维修时，检查工区利用安伯格小车精测数据作业，提前做好大机前的现场数据标注工作。大机作业后，安排检查工区利用安伯格小车或者轨道检查仪复核，及时消灭不良处所，保证了大机作业效果。

3.5.3 对检查数据进行科学合理的分析，同时对历史数据也可以进行对比分析，预测设备变化规律、变化周期，分析设备质量下滑原因，采取有针对性的整治措施，对重点公里、重点项目重点安排整修，大量的动静态检测数据发挥了其最大的指导作用。

4 目前车间实行“检、养、修”分开模式存在的问题

4.1 检查工区作用未充分发挥，数据分析能力欠缺

检查工区除承担检查任务外，还有一个重要的功能是病害分析，从这点来看，现阶段检查工区还不具备分析、诊断的功能，只是笼统地将病害分临补、保养后下发给了相应的工区。而工区收到较粗的信息没有进一步升华为有价值的整修方案。致使后期担当整修的工区还得去现场重新检查，再做工作量调查，拿具体的整修方案。检查工区检查结果利用价值大打折扣，甚至有的工区只当作了摆设，作为备查的记录。

4.2 维修工区职责未发挥，专业性作业人员缺少

虽然车间先后成立了检查、维修、保养工区，但是仅仅检查工区履行了职责，保养工区依然承担着综合维修任务，维修工区没有发挥自身作用。同时维修工区缺少焊缝打磨人员，对重点焊缝无法独自完成作业。

4.3 现场作业方式单一，作业质量不高

人工作业质量控制手段不多，出现较多作业不达标、无效作业，个别甚至出现了有害作业。主要原因是夜间人工作业视线模糊，病害找不准，质量回检不细，回检手段原始。

4.4 车间生产组织平台作用未充分发挥

一方面虽然车间成立了相关工区，但是没有充分整合车间资源，合理安排人员结构，造成线路工区定员偏多，维修工区专业性人才偏少等情况。另一方面对于重点维修工作，检查工区、维修工区协助作业组织能力不足，造成实际作业时间的浪费。

4.5 生产、生活设施缺少

车间现有5个工区(3个线路工区、检查工区和维修工区各1个)，司机3人(含兼职司机1人)，汽车4辆(依维柯3辆、皮卡1辆)，存在工区多司机和汽车少情况，影响工区日常作业进度。

5 结束语

虽然我们车间成立时间不长，但是我们将在生产中不断创新、不断探索，大力推行“检、养、修”分开模式，合理优化工区人力资源，发挥车间、工区职责，整合车间资源、强化专业，使养护维修工作从时间和效率上得到更大的提高，生产安全得到有效保证。

参考文献

[1]刘培荣.关于铁路线路检养修体制改革的实践与思考[J].内蒙古科技与经济，2013(4)：8-9.

[2]王晓宏.铁路桥涵“检养修”分开模式浅析[J].企业技术开发(学术版)，2012(4)：39-40.

[3]黄为.山区铁路检养修分开线路维修模式的探索[J].铁道建筑，2006.

车间主任工作计划篇8

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.16.085

1 《生产与采购管理》的重要性

1.1 《生产与采购管理》是其他核心课程的先导课程

《生产与采购管理》作为物流管理专业基础课程，是物流专业《供应链管理》、《仓储管理》和《配送管理》等核心课程的先导课程，为其提供基础知识。该课程着重培养学生生产计划制定、生产作业控制、生产过程组织、车间布局、采购计划制定和供应商管理的能力，是物流管理专业课程体系中不可缺少的一个重要环节。

1.2 与《生产与采购管理》匹配的工作岗位多

通过《生产与采购管理》课程的学习，为很多工作岗位提供适配能力，例如生产计划员、生产助理、生产调度员、采购专员、招标采购主管、供应链专员等。而且这些岗位相对物流同等级别的其他岗位来说，薪资、工作时间和工作环境要好，学生对这些岗位更有兴趣。

2 《生产与采购管理》教学现状

2.1 课程内容设置缺乏针对性

目前该课程的教学大多仍注重生产和采购的理论知识，用大量的课时讲生产理论的发展，缺乏足够的实践内容。例如在生产计划和采购计划制定时，只讲制定计划的方法，但是并不叫如何利用这些方法来真正的制定采购计划和生产计划。这样学生学习后仍然不知道如何制定计划，甚至不知道计划长什么样子。

2.2 课程实训场地不能满足课程需要

《生产与采购管理》课程中很多实训任务离不开车间、生产线和生产现场，但高职院校在物流管理专业实训场地的投入有限，大多集中在第三方物流中常用的仓储、配送等方面。这种情况下，教师授课时更多地采用传统的讲授方式，所授知识理论性强，实践性差，学生毕业后适岗能力差。

2.3 教学评价缺乏创新

目前高职院校物流管理专业所开设的生产管理类课程的考核大多采用期末试卷考试的形式进行，缺乏对学生的学习态度、平时表现的考核，不利于调动学生学习的积极性。

3 《生产与采购管理》课程改革

3.1 课程改革的思路

《生产与采购管理》课程改革采用项目化教学的形式进行，根据适配岗位的工作内容设置工作任务和项目。以公司实际的工作案例作为情景，让学习融入其中完成任务，掌握知识。

本课程根据生产和采购各设置一个情景，生产情景为某汽车座椅有限公司业务遍布全??，员工总数2670人。工厂分布在长沙、珠海和哈尔滨3个城市，2017年公司准备在重庆新开分厂，该公司销量一直不错，现需要就公司其中的两种产品普通座椅和豪华座椅，设计车间和库房布局、编制生产计划等工作。其中普通座椅和豪华座椅的BOM表见表1。在实际授课时，通过销售计划来启动生产计划的制定。

采购情景为某校委托系学生会负责采购教师用文具(书、打印机、墨盒、笔、剪刀、笔记本、计算器，封笔，U盘，电脑，托盘)，学生会需要根据学校的日常消耗制定采购计划并进行采购，期间的采购方法选择、供应商选择和采购计划都由学生会完成。

在实际授课过程中根据需要再详细给出其他情况，课程选择两个情景的主要原因在于，让学生直接去采购生产座椅要用的安全气囊、调角器等难度大，因此重新设置学生经常接触，较为了解的文具。另外这样的情景设置，让学生实际地完成任务，锻炼学生的实践操作能力，这也在一定程度让弥补了学校没有生产性实训基地的不足。

3.2 课程内容安排

通过行业调研和行业人事经理访谈确定与《生产与采购管理》课程的主要教学内容，将教学内容进行细化形成工作任务和工作目标，细分后的工作任务和工作目标作为每次课的教学内容和教学目标。归纳教学内容，设置教学情境，形成项目。本文将《生产与采购管理》课程划分为四个项目，分别是生产车间设计、生产计划制定、供应商管理和采购计划制定。生产车间设计包括车间布局、库房布局、生产过程组织和流水线设计四个任务，共8课时。生产计划制定包括认识物流需求计划(包含ERP)、认识能力需求计划、制作BOM表、生产计划制定步骤和生产计划制定五个任务，共14课时。供应商管理包括供应商选择标准、供应商调查、采购谈判、供应商选择和供应商维护五个任务，共14个课时。采购计划包括认识采购计划和采购计划制定两个任务，共6课时。

3.3 课程考核

本课程摒弃传统的期末试卷考试的形式，采用过程化考核，每个项目结束后设置考核任务，每个任务根据重要程度给定比重。学生的课程成绩计算方式为每个任务的得分乘以任务比重后求和。本课程生产车间设计比重为0.2，生产计划制定比重为0.3，供应商管理比重为0.2，采购计划制定比重为0.3。

车间主任工作计划篇9

【关键词】轨行区 调度 计划

中图分类号：U231文献标识码： A

1.背景介绍

地铁做为方便城市市民出行发挥着越来越大的作用，国内目前已有近30个城市在兴建或准备兴建地铁。它主要有以下特点：节省土地、减少噪音、节约能源、减少污染，符合国家节能减排的方针。但同时又有建造成本高、建设周期长、施工工序繁杂、结构物形式多样、施工风险大等缺点。地铁建设又是一个复杂的系统工程，涉及专业多，包括结构、建筑、轨道、供电、通信、信号、通风空调、给排水、消防、综合监控、人防门、防淹门等近二、三十多个专业。当地铁隧道土建施工完成后，就进入了机电安装阶段。

地铁隧道存在空间狭小、通讯不便，生产条件差，各专业施工人员在轨行区内交叉施工，除此之外部分专业还需利用轨道进行运输作业及利用下料口进行吊装作业，使得施工管理将非常困难，安全也难以保障。为保证各专业工程安全有序按期完成，并确保工程质量达到设计要求，就需要建立轨行区调度管理机制，针对各专业施工作业及工程车运输进行调度管理。

2.轨行区调度概念及功能

2.1概念

轨行区包括以下区域：建设中所有已铺轨的正线线路及车辆段线路;所有距车站站台边缘0.5米的范围内(含上空)、区间任何距离轨道中心线3.0米范围内或任何区间风道、风井、连通道及折返线等。

轨行区调度则是负责上述区域调度管理执行者。各工程车司机、施工负责人必须绝对服从轨行区调度的统一指挥，任何人员进入轨行区必须得到轨行区调度许可后方可进入。

2.2功能

工程运输的功能可以概括为：实现工程建设物流的经济有序流动，满足工程建设的运输和生产需求，促进人类的生产空间和经济空间的形成和拓展。 从技术特征看，工程运输系统的运行呈现出物流、交通流和信息流三位一体的特征，运输通道和运载工具相互作用，不可分离。人员投入、生产材料、固定设备、活动设备和运输组织形成轨行区生产能力。

轨行区范围内的工程运输系统与公共交通运输系统不同，不具备流通过程，不形成专业化运输，因此不具备市场特性;工程运输是工程项目的一部分，具备项目的特性，是保证项目有效实施的保障。 工程运输组织面临的主要问题：工程运输流与施工流的组织调整和动态监控，确保工程建设安全、有序、高效。 运输过程是由一定时间和空间中各个相互衔接和有序配合的作业所组成。而通过对轨行区的调度管理即可实现各参建单位安全、有序、高效的进行系统工程安装、车站建筑安装装修和机电调试等施工。

3.建立轨行区调度管理组织架构

随着地铁隧道土建施工结束进入机电安装阶段，为确保轨行区的施工、运输安全应及时成立工程运输管理组织机构，明确各自职责。统一指挥是强化轨行安全工作的有效途径和方式。

实施轨行区调度管理的组织包括：工程运输管理领导小组、轨行区联合调度办公室、轨行区联合调度、承包商计划/调度室、承包商安全主管以及冷热滑试验临时组织。其中工程运输管理领导小组是轨行区的最高管理机构，轨行区联合调度办公室是轨行区调度管理的具体执行机构。

图1轨行区调度管理组织架构

3.1工程运输管理领导小组

负责管理、指导联合调度办公室工作。审核需于轨行区施工计划中颁发的有关章程，签发轨行区施工计划。

3.2 工程运输联合调度办公室

负责收集、汇总各专业施工单位申报计划并根据工程策划及施工单位实际施工情况，制订计划，及时向领导小组汇报轨行区施工计划的执行情况。

定时召开工程运输管理计划会议，协调、审批各施工单位申报的工程与运输计划。管理、指导工程运输联合调度工作，协调与运营线的有关工作，编制轨行区施工计划。

负责对轨行区和指定区域的施工及人员安全进行检查与督促。制定轨行区的管理方法、安全制度及组织措施，并监督执行。

3.3轨行区联合调度

负责组织、指挥和实施领导小组批准的轨行区施工计划，及时向联合调度办公室汇报工程与运输计划的执行情况。合理安排、协调、指挥各施工单位计划/调度室对线路、机车车辆的使用，监督有关单位执行审批的日计划，并每日填写调度日志。

负责审批日变更计划，组织、协调日计划。

负责调查、分析、处理、上报与轨行区相关的事故及违反施工计划的行为。按联合调度办公室的调度程序对轨行区的工程与运输进行实时的调度指挥与管理，有权立即停止隧道和站台层危及线路和运输安全的任何施工。

3.4 计划/调度室

负责制定施工单位各自的具体轨行区施工计划，按时报联合调度办公室。与联合调度办公室商定所有可能采取的轨行区施工安全措施。传达、贯彻工程运输管理领导小组公布的轨行区施工计划，并监督本单位执行。与联合调度保持联络，服从联合调度的统一指挥。

3.5安全主管

负责本施工单位每次进入轨行区施工前先在集合地点清点人数，做好施工前的安全教育与准备工作。确认是在批准的时间、在指定的区域内施工，凭联合调度批准的许可证率队进场。安全主管在施工前应负责对各种安全保护措施进行安排和检查，并与计划/调度室保持联络。负责指定区域的施工安全，确保其属下人员和自身的人身安全。负责事故紧急处理的指挥、报告。在每次撤离指定区域前负责指挥撤除保护措施、进行清道和施工场地的清洁，确保站台、横通道内各项临时设施、机具、材料的堆放不侵入行车限界且稳固，并确认其属下已携同设备全部撤离工点、轨道畅通。

4施工及工程运输计划管理

4. 1计划管理

4.1.1计划分类

(1)按时间分为：周计划、日补充计划、临时补充计划。

(2)按区域分为：指定区域内影响正线、辅助线行车的施工为A类，其中开行工程列车的施工为A1类，开行工程列车进行车站设备运输和装卸作业为A2类，不开行工程列车而有梯车或自制轨道小平车等进行的施工和轨道占用为A3类，车站指定区域内影响行车的设备设施作业和轨行区的徒步施工、检查、新闻采访等为A4类;在车辆段、出入段线施工为B类，其中开行工程列车的施工为B1类，不开行工程列车的施工为B2类。

4.1.2 计划的申请、审批及实施

(1)运输及施工计划的申请

各施工单位根据项目计划和实际进度，向联合调度办公室申报周(日)计划。周(日)计划内容：应包括日期、单位、作业时间、作业内容、作业区域、申报人、防护措施、装车地、边界条件、备注(列车编组、配合部门及详细配合要求、联系电话等)。

(2)计划的编制和审批

联合调度办公室根据各施工单位申报的周计划情况，每周定期组织计划申报部门及施工单位人员参加的计划审批会议。会议将讨论各施工单位计划，并形成轨行区施工计划。详细施工计划编制流程(表1)：

表1 施工计划编制流程

(3)计划的执行

各施工单位计划/调度室的调度员根据轨行区施工计划填写好工程车运输及施工作业许可证，盖好章到联合调度办公室办理请点手续。作业完毕后办理消点手续。

4.1.3指标分析与计划管理

(1) 统计指标

联合调度办公室将对各单位计划执行情况按照有关的指标进行统计。并对该指标完成情况进行考核，以确定施工承包商下阶段计划的安排。

1、周计划、日补充计划、临时补修计划的实际完成件数

2、周计划、日补充计划的兑现率

3、未按周计划、日补充计划完成的施工件数及原因

4、已完成周计划、日补充计划的施工时间兑现率，既实际施工时间与计划施工时间的比率;临时补修计划实际施工时间。

(2)计划管理

1、工程运输计划每周统计汇总一次，由联合调度提交给工程运输管理负责人或联合调度办公室进行分析、考核。

2、对于周计划兑现率要求达不到70%，日计划兑现率要求达不到80%的，联合调度办公室可采取相应的管理措施。

4. 2工程运输管理

4.2.1工程运输调度方式

工程运输的调度暂实行二级调度，为确保轨行区的施工、运输安全，地铁工程施工和运输实行单一领导，统一指挥。各工程车司机、施工负责人必须绝对服从联合调度的统一指挥。

4.2.2 施工组织管理

1、施工单位进入指定施工作业区域的凭证为工程车运输及施工作业许可证或进场作业许可证。

3、各施工承包商进入区间作业必须先通知管理该区段的调度室值班人员，由调度室值班人员安排进入区间和撤出，然后调度室值班人员向联合调度按阶段汇报区间施工安排情况。

4、在作业过程中应及时进行预报、确报。

5、完工后，工点负责人必须通知相关的计划/调度室，由计划/调度室向联合调度汇报工作完成情况，并且确保所有人员及设备已撤离指定区域，而所有的保护安排也已经撤除。并办理消点登记手续，然后在48小时内向联合调度递交书面消点通知。

6、对于需要将指定区域移交其它施工承包商进行下道工序施工的，需先办理轨道出清和消点手续，注销许可证，再进行移交。

7、具体作业流程(表2)：

表2轨行区施工作业流程

4.2.3行车组织方法

1、工程车司机每次出车，均应凭联合调度办公室的调度命令出车，否则无权出车。强行出车的后果全部由要求出车方承担。

2、任何人员无权要求司机在没有调度命令的情况下出车。

3、工程车进入指定区域的凭证为调度命令，调度命令一经各施工单位必须严格执行，不得违反。否则，造成后果自负，联合调度办公室有权勒令违反调度命令的施工单位退出指定区域或停工，建设事业总部将追究其责任。

4、轨行区每个区段同一时间同一条线只准由一列工程列车占用。特殊情况下，允许有两列车进入，但必须保证两列车通讯良好和确保两列车间有一定的安全距离，并在列车前或后至少50米设置红闪灯。

5、未经许可禁止以工程列车充当通勤列车使用进入区间。

另外，轨行区调度管理还包括：防火、材料设备安全、行车限界、速度限制、道岔管理、机车车辆检查、路况要求、作业安全要求、文明施工以及接触网送电后请消点流程。

6结语

本文针对轨行区调度管理进行了理论及流程方面的阐释，但在实际管理过程中仍然会遇到很多问题，调度工作是一个经验积累的过程，遇到的具体问题需要具体分析，处理过程才是真正考验轨行区调度水平，只有这样才能提高调度管理水平。所以，针对轨行区调度管理工作的特点，总结如下：

首先提高轨行区调度人员水平，深入学习各专业施工工序，要对各专业是否能同时施工做到心中有数，避免车与车之间的等各种冲突，全面控制安全因素，在有限的时间和空间内，按照总工期目标合理安排施工，精细编制施工计划，不断完善轨行区调度管理制度。

其次，强化施工人员岗位技能培训和安全教育，提高施工人员综合素质，增强施工人员安全责任意识是搞好调度管理的基本途径，也是切实维护施工单位具体利益的重要措施。

再次，进行定期或不定期的轨行区安全检查，使得安全要求落到实处，一旦发现违章施工，发整改通知单责令其停工，坚持四不放过原则，使违章施工单位受到教育，并组织学习后方可复工。

车间主任工作计划篇10

现在的问题是，排计划需要的基础数据不能从相关部门及时或准确拿到，导致生产计划调整频繁。有些工序排了计划，有些工序却没排(断断续续)。生产部门抱怨计划人员对影响生产计划的因素缺乏全面细致的考虑，出现计划与执行脱节。

当生产不能按期交货时，市场部抱怨计划部门，计划部门指责生产部门，而生产部门又说是设备和模具问题影响生产进度，反馈给计划部门，而计划员很难协调相关部门，所以才耽误交货。计划部门说，生产过程中模具和设备出现问题，应该由生产部门想办法解决，解决不了或其他部门不配合再反馈给计划部门，计划部门给予相应协助。

更让人头疼的是，工程在试制通过后移交批量生产，常常是突然下个大的订单，让采购来不及采购。计划部门对工程部说，批产前特别是大批量订单来临之前，要提前告知，这样计划部门才好做物料计划，要不工程部门就自行采购。工程部门说，在试制通过前，谁敢担这个责任通知你做计划?

那么，工厂相关部门如何优化生产计划编制方式，是否改由计划部门编排为生产部门自行编排?

分析

生产部门以成本为目标，计划部门以交货期为目标，其次兼顾成本，首先部门目标存在矛盾。计划部门做计划，生产部门觉得受制约、不合意。如果把计划下放到生产部门，从计划人员的立场来看，有的觉得工作轻松了，交不了货完全是生产部门的责任，有的觉得权利被削弱，担心一放就乱。而从公司角度来看，计划和执行应该分开，计划部门作计划、搞协调，生产部门执行计划，专心完成任务。

计划收在上面，有利于统一管理，公司整体效果好，各车间库存可以最小化，缺点是公司计划项目部要对车间生产能力及瓶颈非常清楚，计划放在下面，有利于车间现场组织，缺点是受车间管理者水平限制，车间生产随意性大。

目前，计划部门作为公司生产系统的指挥中心，不够强势，难以协调工程、采购、质量和生产部门。业务流程不顺，文件倒是一大堆，但都被束之高阁，规定和执行两张皮。各部门职责不清，易出现各部门推诿扯皮，踢皮球。这跟公司长年的工作习惯和企业文化有关，如果从根本上解决，首先需要公司领导身体力行和果断拍板。

措施

目前手工状况下，计划收在计划项目部和计划放到车间都不可避免有一些问题，放到车间也许问题会更多，而且与ERP系统集中控制的思想相悖。生产部门自己排计划，既当运动员，又当裁判员，公司计划部门更是无法监控。