本科生课程论文国际商务谈判策划书InternationalBusineNegotiationProposal论文题目课程名称学生姓名学生学号所在专业所在班级国际商务谈判罗杰201011541119国际经济与贸易国贸1101班目录一、谈判主题....3二、谈判背景....32.1浙江吉利控股集团公司背景介绍....32.1.1.公司背景.32.1.2.吉利近年的盈利情况....32.22福特汽车公司.......32.2.1.福特公司背景.32.2.2.沃尔沃公司背景32.2.2.1.沃尔沃近年盈利情况........32.2.2.2.沃尔沃的市场占有量........42.2.2.3.沃尔沃品牌价值...4三、双方谈判动机.........43.1浙江吉利控股集团有限公司收购沃尔沃的目的......43.2福特汽车公司出售沃尔沃的目的....54.谈判双方优劣势分析..54.1.1浙江吉利控股集团公司优势.....54.1.2浙江吉利控股集团公司劣势.....54.2福特汽车公司优势..54.2.2福特汽车公司劣势........6五、谈判双方关系及利益65.1双方关系.....65.2各方利益.....6六、谈判目标....7七.谈判方案策划..77.1三步走谈判战略......77.1.1前期谈判.77.1.2中期谈判.77.1.3后期谈判.77.1.4达成协议.8八、应急预案....8一、谈判主题中国浙江吉利控股集团公司收购福特公司旗下沃尔沃汽车。二、谈判背景2.1浙江吉利控股集团公司背景介绍2.1.1.公司背景浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，09年资产总值超过170亿元人民币，连续九年进入中国企业500强，连续七年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。吉利旗下品牌有全球鹰、帝豪、英伦，分别代表了不同的品牌诉求。2.1.2.吉利近年的盈利情况吉利公司在2009年度净收益额从2008年度的8.79亿元人民币合每股净收益0.14元人民币增长至11.8亿元人民币（约合1.73亿美元），合每股净收益0.17元人民币。而当年公司的销售额也翻了三倍之多，从之前的42.9亿元人民币飙升到141亿元人民币。2.22福特汽车公司2.2.1.福特公司背景福特是美国著名的汽车公司，公司的创始人是亨利·福特。福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于1903年，旗下拥有福特、林肯、马自达、沃尔沃等汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市。除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷，主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。1999年，福特以64.5亿美元收购VOLVO汽车公司。与路虎、捷豹和阿斯顿马丁共同成为福特汽车公司首席汽车集团旗下成员。2.2.2.沃尔沃公司背景沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，由沃尔沃集团和沃尔沃汽车公司共同拥有。沃尔沃品牌于1927年在瑞典哥德堡创建，创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。1999年，沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2.2.2.1.沃尔沃近年盈利情况近年来，沃尔沃的盈利状况一直不理想，大致如下：2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。以下为沃尔沃近四年经营数据：2.2.2.2.沃尔沃的市场占有量沃尔沃的市场占有量也在下降。2007年全球销量只有42万多辆，2008年减为37万多辆，连年处于亏损之中。2009年前9个月该公司的销售额同比下降30%为1590亿瑞典克朗(约合154亿欧元)，亏损达147亿瑞典克朗(约合14.3亿欧元)。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到现在的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68.75%。商誉的虚估部分还未能准确计入。2.2.2.3.沃尔沃品牌价值沃尔沃在1972年就向联合国提出了汽车的环保责任,几十年来持之以恒,在汽车环保和安全方面不断实现创造发明,其中包括汽车安全车厢、三点式安全带、安全玻璃、三元催化器、安全气囊、ABS、儿童安全座椅、侧撞保护系统、城市安全系统、全力自动刹车和行人探测的碰撞警示系统等。沃尔沃计划到2020年实现零排放零伤亡。这是一家欧洲汽车公司为全人类做出的卓越贡献。三、双方谈判动机3.1浙江吉利控股集团有限公司收购沃尔沃的目的改变形象战略转型：在收购沃尔沃之前，吉利就已经开始了从低端品牌向中高端发展的战略转型。刚入市时，吉利以低价获得市场；为了尽快追赶世界先进水平，吉利又提出了“生产世界上最环保、最安全的车”的主张，正是基于这一战略思想，沃尔沃成为吉利的首要购买对象。品牌核心价值升级：吉利收购沃尔沃，得到的是Volvo品牌。虽没有奔驰、宝马知名度高，但仍然是全球知名豪华车品牌。沃尔沃这个品牌的核心价值是安全和环保，沃尔沃近年来致力于实施双零即“零伤亡，零污染”战略正是其品牌价值的体现。技术升级：沃尔沃在汽车安全和节能环保方面，有许多独家研发的先进技术和专利。它拥有4,000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有低碳发展能力，可满足欧6和欧7排放法规的10款整车和3款发动机，年产汽车能力近60万辆。1999年福特公司并购沃尔沃后，投资不下100亿美金，研究低碳技术。除了沃尔沃传统的汽车安全技术方面的优势之外，吉利更看中的是沃尔沃的低碳技术，顺应了时代发展需要与潮流。知识产权问题一直是西方国家对中国企业海外并购进行攻击的内容之一。吉利100%购买的做法，彻底杜绝了这一后患。3.2福特汽车公司出售沃尔沃的目的处于经济压力。随着2008年全球金融危机的蔓延，福特汽车出现巨额亏损，2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功仍然有100多亿美元缺口，不得不卖掉那些不挣钱的品牌，卖掉沃尔沃也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。战略性出售——发展福特品牌。为应对2006年福特创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号“一个福特，一个团队”。沃尔沃历史使命已完成。沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。4.谈判双方优劣势分析4.1.1浙江吉利控股集团公司优势吉利财务状况好。浙江吉利控股集团有限公司在2009年度净收益额从2008年度的8.79亿元人民币合每股净收益0.14元人民币增长至11.8亿元人民币（约合1.73亿美元），合每股净收益0.17元人民币。而当年公司的销售额也翻了三倍之多，从之前的42.9亿元人民币飙升到141亿元人民币。吉利背后的中国市场的确是块诱人的蛋糕。作为国际知名的顶级豪华汽车品牌，沃尔沃品牌本土市场较小，2009年在欧美日等主要豪华车市场大幅萎缩的背景下，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长。在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案。2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。4.1.2浙江吉利控股集团公司劣势吉利缺乏高端品牌管理经验。吉利公司从创建以来一直都在坚持做中低档车的生产销售，从未涉足过高端豪华车的生产销售领域，而此次吉利公司收购的沃尔沃公司则是一家以生产和销售高端豪华车而闻名的汽车公司。它收购沃尔沃可能会降低沃尔沃品牌的号召力。文化上的差异。沃尔沃在瑞典已有八十多年历史，它的根在瑞典，它是瑞典人的骄傲，这是一种自它诞生就形成的文化特质。而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。两者之间存在文化鸿沟。4.2福特汽车公司优势沃尔沃百年历史和高端品牌形象。沃尔沃拥有百年历史，早在多年之前，沃尔沃就已经是豪华市场的主力军，上世纪八十年代，在高档豪华车竞争中，沃尔沃销量曾经连续7年超越宝马、奥迪，仅次于奔驰，年销量达到近60万辆，堪称带有北欧斯堪维亚风格的豪华绅士。沃尔沃在安全性和可靠性方面一直引以为豪。沃尔沃完备的经销商团队。分布在全球100多个国家的2500家经销商，其中60%和30%的经销商都分布在欧洲和北美市场。4.2.2福特汽车公司劣势1、受经济危机的冲击，全球车市萧条。2、能源问题。油价飙升，导致市场对SUV等高油耗的车型需求骤减。3、皮卡和运动型多功能车（SUV）曾是福特汽车最主要的盈利来源。但受到经济与能源的双重夹击下，福特自2005年年底以来，已经亏损了239亿美元。同样受此影响，福特汽车9月在美国市场的销售额下降了34%，远远超出了整个行业27%的跌幅。4、美国著名信用评级机构穆迪公司将汽车巨头福特的信用评级降至垃圾级。5、福特债台高筑。2007——2008年，共亏损150亿美元。与此同时，其债务高达260亿美元。6、沃尔沃经营不善，并未给福特带来较好的收益。五、谈判双方关系及利益5.1双方关系吉利主要市场覆盖在中国，并且一直持续低端路线。而福特作为全球第四大汽车公司，走的是国际路线，并与中国长安汽车集团旗下的长安汽车合资成立了长安福特马自达汽车有限公司，并于2003年初正式投产。因此，在中国市场上属于竞争关系。而现在吉利要向国际化发展，同时，正要步入高端市场，无疑并购一个已经有市场基础及号召力的品牌可以加快其进程。与此同时，福特在定位的改变以及债务的压力让其不得不出售沃尔沃等部分品牌。这与吉利的需求正好相吻合，加之吉利董事长李书福对于沃尔沃“倾心”已久，并为此做了无数努力，因此双方合作关系的建立符合市场趋势。5.2各方利益1.吉利：吉利收购沃尔沃，可以获得沃尔沃的部分技术支持，并借助沃尔沃的国际品牌影响力提升品牌形象使吉利国内品牌国际化，吉利若收购沃尔沃，其对应的层面是通用、福特等跨国集团，在国内市场也是与合资企业有平等的地位和更好的认可度。还有可以获得先进的管理经验，把先进的技术和管理理念引入中国，对于吉利来说，不仅可以有效弥补资本，也可以让吉利做大做强。2.沃尔沃：依靠吉利资金的介入，沃尔沃可以摆脱破产危机，并且可以利用吉利在中国以及世界的知名度和品牌影响力来提高自己的品牌影响力，同时沃尔沃也可以获得吉利的技术支持，改善自身的产品缺陷和获得广阔的中国市场扩大生产规模、降低生产成本。六、谈判目标1.最优目标：15亿美元收购沃尔沃100%股权，吉利拥有其所有技术和知识产权的所有权，包括沃尔沃在安全与环保方面的知识产权。2.预期目标：19亿美元收购沃尔沃100股权，吉利拥有其关键技术和知识产权的所有权，包括沃尔沃在安全与环保方面的知识产权。3.最低目标：25亿美元收购沃尔沃100%股权，吉利拥有其关键技术和知识产权.七.谈判方案策划7.1三步走谈判战略7.1.1前期谈判前期主要在摸清对方情况，多向对方提出问题，探询对方的实际需要和实际担忧，同时不失时机的表明我方的优势和核心利益所在，在能够满足对方需求和减轻对方担忧同时维护我方核心利益。方案一、坦诚式开局策略，综合自己的身份、对方的关系、当时的谈判形势等因素向对方陈述自己的观点或想法，从而为谈判打开局面。方案二、进攻式交流策略。当发现对方在制造低调气氛时，通过语言或行为来表达强硬姿态，从而获得谈判对手必要的尊重，并借以制造心里优势，使得谈判顺利的进行下去。7.1.2中期谈判主要在最大限度维护各自的利益下，提出更多的解决方案，实现共赢，对某些无法实现双方利益最大化的问题上，寻求一个平衡方案。步步为营的策略：抓住沃尔沃连年亏损这一事实，层层推进，充分利用了自己在谈判中的优势地位，大幅压价。情感策略：强调对谈判方的尊重。福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者,应该最大限度地满足了福特的要求：对沃尔沃内部，保留沃尔沃单独的运作体系，不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。不损己又利人，满足对方需求和减轻对方担忧。扬长避短策略：吉利是个名不经传的公司，福特和沃尔沃拥有大量共享技术和专利，由于担心技术为竞争对手所用，因此福特并不热衷于将沃尔沃出售给大型汽车集团，以免增强对手竞争实力。因沃尔沃卖给吉利是福特的最佳选择。让步策略：保证让沃尔沃还是走它原来的高端路线，而不会成为世界工厂中的一个组装车间。把握底线：适时折中调和，报价时以资料作支撑，以理服人充分解释己方所期望价格的原因。7.1.3后期谈判主要在选择的方案上尽可能继续优化，加入更多的有效措施，以实现更好的利益提供更多的可行性措施:1给予管理层和重要技术人员一定的股权，以工资换股权，一方面可以增加工人的利益分红，另外一方面也可以降低吉利收购后的现金压力2.沟通方式上可以不断创新，迎合信息时代要求，在沃尔沃公司和吉利公司同时设立信息交流部定期举办中西方人员交流活动7.1.4达成协议明确最终谈判结果，出示会议记录和合同范文,请对方确认,并确定正式签订合同时间。制定应急预案八、应急预案双方是第一次进行商务谈判，彼此不太了解。为了使谈判顺利进行，有必要制定应急预案。1、遇谈判僵局该如何处理？应对方案：先将僵局的主要议题搁置在一边，先讨论一些次要的议题。2、当对方在我方的漏洞中借题发挥。应对方案：其实这种做法是一种无事生非，有伤感情的做法，不适合在商务谈判中运用。但是当对方用到了此方法的时候，我方就要及时的应对。但是，如果对方不是故意的刁难我方，我方只要旁敲侧击的，不要直截了当的职责对方，往往可以让对方知错能改，主动的与我方合作。3、对方在沃尔沃的核心技术使用、转让上设置限制条件？应对方案：是否收购沃尔沃，多少钱收购还要看能够获取多少沃尔沃的核心技术，这是在谈判中要争取的一点。汽车制造涉及了许多高新技术，为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及以工会为代表的利益相关方，可能针对技术转让、转移定价等设置苛刻的限制条款。4、2009年吉利的销售收入为140亿元，利润12亿元，吉利的财务状况是否有能力收购沃尔沃？应对方案：向对方展示吉利的财政实力和信心。说明吉利已经制定了收购所需资金的财政方案。
第2篇：谈判策划书
谈判的主题：通过此次谈判能购买到高品质且优惠价格的空调
主方（买方）：英国家乐福客方（卖方）：珠海格力电器有限公司 谈判计划书
一、会议时间：2013年10月12-14日
二、会议地点：中国广东珠海 珠海格力电器有限公司会议室
三、谈判小组成员组成首席代表：陈侬，公司谈判全权代表；决策谈判中的重要事项，监督谈判程序，协调成员意见。
财务人员：xxx，洞悉谈判对手在项目利益方面的预期指标；掌握谈判总的财务情况；分
析计算，修改谈判方案所带来的收益变动；提供财务方面的建议。
技术主谈：xxx，阐述我方谈判的愿望，条件：弄清楚对方的意图及条件；于对方进行专
业的问题磋商；提供决策论证。
法律主谈：xxx，提供法律方面的建议，检查法律文件的完整性，辅助主谈进行谈判。翻译、记录人员：xxx，改变谈判气氛，挽救谈判失误，增进谈判双方的了解。辅助主谈进
行谈判。
四、基本情况
（一）谈判双方的背景
1．我方公司分析
成立于1959年家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二国际化零售连锁集团。现拥有11000多家运营零售单位，业务范围遍及世界30多个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量版店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22名。
家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市。1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
2．客方公司分析
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调企业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至2009年年，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球用有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费者群体的各种需求；拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高端产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以＂缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌“为目标，为”中国创造“贡献更多的力量。
（二）谈判项目
此次谈判项目分为三部分，主要商议我方购买格力空调的价格、运输方式及相关法律条文
（三）谈判目标
1．主要目标
以优惠的价格购买优质产品和服务
1800元/台（含运输费）
2．次要目标
1900元/台(含运输费用)
让对方与我公司达成交易，并维护长期的合作关系
3．最低目标
收益及利润合理分配
底线： 2000/台元
3、如果运费和风险由双方共同负担
对策：我方承担的运费不能超过总运费的40% 建议：作为采购方，你方需要思考以下问题：
1、综合运用信息和策略达到你方的主要目标即：价格目标
2、付款方式：你方有何目标?
3、你方对货物规格等质量上的要求?拟定货数量要求? 订购数量：10000台左右 交货期限：合同签订一个月之内 付款方式：免息分期付款
运输方式：由对方送货(运输费和风险均由卖方担负)需要补充：其他交易条件如：交货期限方面的目标呢? 付款方式目标。数量你方拟订多少。
（四）谈判形势分析
1．我方优势分析
a)作为世界第二大零售集团，品牌力量和资金实力雄厚 b)能够提供优质的服务和舒适的购物环境 c)能够提供平台宣传其产品
d)我方能够一次购买大量的空调及能一次性付款 2．我方劣势分析
a)急需大批空调安装，对空调品牌的选择有盲目性，不利于砍价 b)存在其他公司捷足先登抢占盈利机会的危险 C）因为是跨国运输，在手续费方面比较麻烦
3．我方人员分析
陈侬：洞察力强，看问题比较冷静，擅长沟通谈判艺术，本次谈判的主要对手和关键人物 xxx：心理学教授，能准确地洞悉对方的心理和掌握对方的实际目标；有熟练的文字记录能力，专业知识牢固
xxx：办事认真负责，有较强的逻辑分析能力，具备较高管理财务素质，冷静、沉着，判断能力强。
xxx：公司法律顾问，心思细腻，精通各国相关法律程序，有利于双方合同的规范签署 xxx：客观的掌握对方产品及同类产品的市场份额，价格等。
我方谈判小组成员能对谈判进行全局把握，表达能力强，处理事情能随机应变，应急处理能力强；我方人员专业知识优秀，是市场不可多得的人才。能够轻而易举的变幻谈判策略，扰乱对方的谈判方案。
4．客方优势分析
a)品牌优势，创办历史悠久，在同行业中，声誉较高。
b)明星代言，使得品牌得到一定得宣传。格力的代言人主要有成龙 c)和国家政策相结合，家电下乡方面也有大量投入。d)空调品牌选择性广泛，有利于压低价格。
5．客方劣势分析
a)销售模式和渠道部够完善，面向的消费群体较窄 b)国外市场仍处于起步阶段，海外销售体系不完整 6．客方人员分析 xxx（主谈）：办事果断干练，言辞犀利，雷厉风行，典型的女强人风格。xxx（技术）：统筹全局能力强，思维严密，亲和力强，头脑灵活，是一位合格的将才 xxx（翻译）：了解同类产品竞争对手市场，可以为总经理提供适当的建议，合格的副手，谈判成功的关键人物之一。
xxx（财务）：性格友好，在气氛紧张的时候缓解紧张局面，遇事冷静。xxx（销售）：熟悉电器行业，市场经验丰富，看问题善于抓住本质
客方谈判小组成员心里素质优秀，第产品知识了解透彻。对于产品生产、价格、保存都能清楚准确把握。客方的首席代表是整个谈判的核心人员，能把握整个谈判的进程，有极强的领导能力。客方小组配合好，默契高，是一个整体优秀的团队
（五）谈判的形式
正式小组谈判 口头谈判 书面方式
五、谈判的方法及策略
1．开局阶段的策略
我方希望以最低价格购买到一批空调，且在运输方面希望对方能承担所有运输费。
方案一：感情交流式开局策略；通过问候及谈及双方的喜事形成感情上的共 鸣，把对方引入较融洽的谈判气氛中
方案二：一致式开局策略：谈判开始时，谈判双方就追求对谈判“一致”的感觉，以使对方对自己产生好感，使谈判双方在愉悦的气氛下进行更深入的谈判。我方开门见山提出我们的目标和要求，并表达谈判的诚意，其在于让他方降价。我方应把握对方空调系列和种类的需求，适时提出建议。
2.磋商阶段的策略 （1）、如何对待对方的报价? 提出由对方首先进行报价，针对对方报价我方进行讨价
具体策略：我方不急于还价，采取讨价策略：寻找疑点(或疵点)这时需要竞争对手信息。寻找疑点(或疵点)根据对方报价质疑对方所报的价格的合理性（沉默策略）
和其他竞争产品比价：市场上同质量的产品如：xxx价格没有贵方价格高。（货比三家策略）分析：既然前面分析是买方市场，那么利用竞争对手压价应该可以达到一定的效果，但是要注意你所掌握的情报一定要充分，详细，甚至在某一个合适时机，故意散播消息——同竞争对手洽谈，以给对方压力。(2）、我方如何还价? 如果对方坚持不降价或者让步程度没有达到我方接受范围，则我方考虑以其他条件作交换，作出让步：
如：交货期限、付款方式、售后服务和产品运输等方面
注意这里交货期限我方应该有具体的目标，需要补充，运输需要谁来承担在此需要和价格一同讨论。
需要信息咨讯支撑我方的条件或论点 ： 1）.根据市场铝材行情分析，价格会走低;2）.我方需求量大;3）.对于双方合作关系的重视
（3）、如果运费和风险由双方共同负担 对策：我方承担的运费不能超过总运费的40% 建议：作为采购方，你方需要思考以下问题：
1、综合运用信息和策略达到我方的主要目标即：价格目标
2、付款方式：我方有何目标
3、我方对货物规格等质量上的要求?拟定货数量要求?
3．成交阶段的策略
在这一阶段主要事项已基本确定，谈判趋于结束，因此，我方可适时提出最后的象征性的让步或者是对以后合作的暗示以显示合作的诚意，但是让步必须把握好尺度，既要考虑到对方主谈的身份地位，又不可让步过多而给对方“依然有利可图”的感觉以穷追不舍、回到谈判第二阶段。
不忘最后的获利，同时可适时要求对方给与我方相应的优惠.双方以合理价格完成此次交易（2000元一台），确认此次会议记录是否正确，商讨是否当场签订协议书
六、谈判效果及风险预测
（一）谈判效果预测
1、双方以合理的条件取得谈判的成功（2000元一台，含运输），实现双赢，双方能够友好的结束谈判，获得成，实现长期友好合作。
2、双方在利益方面无法达成一致（2000元一台，含运输 不能成交），使得谈判破裂。
（二）谈判的风险
1、遇谈判僵局该如何处理? 对策：先将僵局的主要议题搁置在一边，先讨论一些次要的议题。
2、运输费用对方承担(添加：具体运输条款的讨论：涉及运输工具选择，运输距离，运输风险)
3、如何验收货物
疑问：对方如果坚持不独自承担运输费用和风险，你方准备什么解决分歧的方案? 提示：作为买方，验收到的货物可能没有达到你方的标准，如果你方承担了运费，就意味着货钱两空，事后的争议相信贵方也不愿意看到，那如何解决?具体运费是多少需要确定，这和你方的价格目标是息息相关的!相关法律资料：《中华人民共和国合同法》、《国际合同法》、《国际货物买卖合同公约》、《经济合同法》 备注：《合同法》违约责任
第一百零七条 当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的,应当承担继续履行,采取补救措施或者赔偿损失等违约责任 联合国《国际货物买卖合同公约》规定:不可抗力是指不可抗力是指不能预见,不能避免并不能克服的客观情况
合同范同、背景资料、对方信息资料、技术资料、财务资料（见附录和幻灯片资料）
七、谈判费用预算
10000台*2000元/台=20000000元RMB 人员机票（来回）8000元*5 =40000元 RMB 全部人员的食住5天 大约10000元RMB 其他费用 100000元 RMB 一共大约 20150000元RMB
八、谈判议程
1．双方进场 2013年10月12日 客方代表先进场，在门口迎接我方，客方接待人先向我方介绍客方出席谈判人员，然后，双方代表就坐。
2． 介绍会议安排和与会议人员 2013年10月12日 介绍本次谈判背景，和会议安排及人员
3．进行正式谈判 2013年10月12日-14日
①、12日 9:00-12:00双方进行感情交流与沟通，双方各表明自己的意图与目的、愿望 ②、13日 15:00-17：30 就返点问题进行洽谈，并就其展开的附件进行洽谈与讨论：支付方式等
③、14日 9:00-12：00 就合同条款进行洽谈 4．达成协议 2013年10月14日
5．签订协议 2013年10月14日-15日 6．祝贺谈判成功
九、附属条件
1．谈判日程表
2013年10月10日 9:00-11：00 我方到达谈判城市，安排住宿（自己或对方安排）2013年10月11日 8:30 商量谈判事宜，进行模拟谈判
2013年10月12日 8:00-12:00 开始谈判，进行第一次谈判，主要说明双方的基本目标 2013年10月13日 15:00-17：30 进行第二次谈判，主要围绕第一次基本目标进行修改及整合2013年10月14日 9:00-12：00 最后的商谈及拍板定案，2013年10月15日 10:00 签订协议
2．接待计划
由对方公关部及相关接待人员安排。3．会务保障计划
4．保密要求
谈判过程中无关人员不得进入和不得安装任何摄像头及监听器，相关人员签订保密协议，违反相关规定，则按照事先约定及相关法律进行处理。5．谈判终结的判定和处理
当天或次天签订合约。协议证人：珠海律师事务所律师及英国驻华使馆代表
第3篇：谈判策划书
商务谈判策划书
一、谈判主题
春雷丝绸公司向111公司出口一批最新生产的丝绸产品，解决双方就贸易方面产生的分歧，达成交易，以此建立长期友好合作关系。
二、团队成员组成总经理：，XXX负责重大问题的决策
销售总监：，XXX公司谈判代表
财务总监：，XXX负责费用问题和法律问题
三、双方利益以及优劣势分析
我方利益：我公司丝绸质量好、款式新、图案多，因而在国内有一定的销售量，如果可以打开国外市场，它的销售前景也是非常可观的。
对方利益：作为美国市场上一个销售丝绸的销售商有一定的销售渠道和销售网络，要求对方用尽量低的价格供应丝绸，美国在9、10月份又是丝绸销售的旺季，因而在8月份前进货就有利于我公司的销售并获得非常可观的利润。
我方优势：
1、我方产品质量好、款式新颖、图案多，并且在国内销售很
好；
2、并对欧美市场进行的市场调研，研发出了一系列为满足欧
美不同层次人群需要的心产品；
3、我公司产品在欧美市场上的价格相对要低。
我方劣势：产品成本高，国内丝绸市场形势严峻，我方想要打开国外市场，但没有一个很好的渠道，因而对111公司有一定的依赖。
对方优势：
1、对方公司是一家大型丝绸贸易公司，已经形成了一定的销售渠道和模式，丝绸需求量大；
2、对方公司是欧美丝绸市场的一份子，有利于我方进入欧美市场，可以为以后销售丝绸打下一定的基础。
对方劣势：因要赶在美国丝绸销售旺季来临前进货因而不利于谈判价格；并且只有我公司能够生产出他们满意的新丝绸产品。
四、谈判目标
（一）战略目标：和平谈判，与对方建立长期合作关系，打开
欧美市场。
（二）谈判目标：
1、争取以5.36美元/米CIF纽约价格成交，并采取T/T的支付方式。
2、最低可接受价格： 4.95美元/米CIF纽约
五、程序以及具体策略
程序：
1、谈丝绸的款式和数量
2、对如今市场情况进行分析丝绸目前的销售状况
3、谈判费用问题
运用的策略：
1、开局
感情交流式开局策略：通过谈及双方合作情况形成感情上的共鸣，把对方引入到较融洽的谈判氛围中。
2、中期阶段
A、红白脸策略: 即在商务谈判过程中，利用谈判者想与你
合作的愿望，以己方两个人分别扮演“红脸”和“白脸”的角色，诱导谈判对手的一种策略。
B、层层推进，步步为营的策略：有技巧地提出我方预期利
益，先易后难，步步为营地争取利益。
C、把握让步原则：明确我方的核心利益所在，实行以退为
进策略，退一步进两步，做到迂回补偿。
D、突出优势：以资料作支撑，以理服人，强调与我们协议
成功能为对方带来的利益，同时软硬兼施，暗示对方若
与我方协议失败将会有更大的损失。
E、打破僵局：合理利用暂停，首先冷静分析僵局原因，再
可运用把握肯定对方形式，否定对方实质的方法解除僵
局，适时用声东击西策略，打破僵局。
3、休局阶段（如果有必要，根据实际情况对原有方案进行调整）
4、最后谈判阶段
A、把握底线，适时运用折中调和策略，严格把握最后让步的幅度，在适时的时机提出最终方案，使用最后通牒策
略。
B、埋下契机：在谈判中形成一体化谈判，以期建立长期合作关系。
C、达成协议，明确最终谈判结果，出示会议记录和合同范
本，请对方确认，并确定正式签订合同时间。
六、准备谈判资料以及相关法律资料
《中华人民共和国合同法》、《国际货物买卖合同公约》、《经济合同法》
备注：《合同法》违约责任第一百零七条：当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
联合国《国际货物买卖合同公约》规定不可抗力是指不可抗力是指不能预见、不能避免并不能克服的客观情况。
合同范文、背景资料、对方信息资料、技术资料、财务资料
七、制定应急预案
双方是进行第一次商务谈判，彼此不太了解。为了使谈判顺
利进行，有必要制定应急预案。
（一）对方对我方的价格表示异议，使用权利有限策略，声称
金额的限制，拒绝我方的提议
应对方案：就价格进行谈判，运用妥协策略，换取在交货期间、技术支持、优惠待遇等利益。了解对方权限情况，“白脸”据理力争，适当运用制造僵局策略，“红脸”再以暗示的方式揭露对方的权限策略，并运用迂回补偿的技巧，来突破僵局；异或用声东击西策略。
（二）对方使用借题发挥策略，对我方某一次要问题抓住不放
应对方案：避免没必要的解释，可转移话题，必要时可指出对方的策略本质，并声明，对方的策略影响谈判进程。
（三）双方在价格上的争议
应对方案：接受最低价格为4.95美元/米CIF纽约。
第4篇：谈判策划书
目录
一、谈判背景、主题 .......................1
主题...................................1
背景...................................1
二、谈判人员构成 ....................1
三、谈判前期准备 ....................1
四、判现场直击 ........................1
五、总结 ..............................4
一、谈判背景、主题
主题
拉赞助是大学校园举办活动必不可少的部分，是商业文化活动与校园文化有机结合的平台
背景
管理学院举办第四届ppt大赛，需要经费赞助，故需要赞助商提供经费支持
二、谈判人员构成甲方：桂林理工大学管理学院外联部（分别为主谈小张、副谈小何、小吴、小李）
乙方:桂林瑞吉信息咨询有限公司微软讲师唐斌
三、谈判前期准备
准备相关材料：活动策划书、赞助策划书
联系方面：谈判前一天晚上，通过电话沟通，了解合作意向，探听对方口气、并约定好谈判时间、地点。
四、判现场直击
甲方小张：老师你好，我是您的上一期学院，不知道老师还有印象没？
乙：有点印象，就是记不住你的名字，我这人记性不太好，人老喽。
甲方小张：看您说，您的学院那么多，记不住是情有可原的，老师今晚还上课吧。
乙：是的，我让刘老师先带下。
甲方小张：为了不耽误老师时间，我就说下今天要和您谈的是吧。（简单寒暄后，适时进入主题）
乙：好的，你说吧。
甲方小张：是这样的，我们管理学院近期要举行一个PPT展示大赛，届时我们将邀请学院领导，管理学院各
辅导员及各大社团代表作为嘉宾莅临活动现场。借此良机，我院期望与您建立友好的合作关系，不
知老师有没有意向跟我们合作？
乙：我之前也对贵校的这个活动有一定了解，能介绍一下这个活动对我公司能起到的宣传作用吗？ 甲方小张：我们将贵公司的宣传分为前期宣传、期间宣传和后期宣传。您可以根据贵公司的需要来对我们进
行独家赞助或者冠名赞助，当然了，为了达到最好的宣传效果和最大的潜在利益，独家赞助会是您最好的选择。
乙：独家赞助的赞助金是多少？冠名赞助呢？
甲方小张：独家赞助为1000，冠名赞助为800。
乙：哈哈，哪里需要这么贵呢？我们公司不是第一次对活动进行赞助了。
甲方小何：独家赞助权所带来的潜在市场是知名度大大提高所带来的潜在效益，这1000块的投资一定会让
你觉得物超所值。（适时将谈判话题从闲置资金投资的定位上转移长远利益上来，把握住谈判的节奏和进程，从而占据主动；）
甲方小张：并且您所投资的赞助费具体用途都很明确，如果您决定对我们进行冠名赞助，我们将采用
1、悬
挂横幅
2、展板宣传
3、海报宣传
4、贵培训公司提供的宣传单、宣传册和问卷调查等前期宣传方式，能最大程度的进行前期宣传。
乙：我还是觉得这个价格有点贵，你所说的这些我们都能请别的人来做。价格方面能在商量一下么？ 甲方小吴：那您觉得多少的赞助费合适呢？
乙：我方希望赞助500块，能获得独家赞助权和及其全部的回报。
甲方小何：我非常理解您的想法，我也希望能达到双赢的效果。但500块不足以支付独家赞助的全部费用。甲方小张：若独家赞助贵培训公司可派嘉宾出席此活动担任评委或纯欣赏比赛，届时将隆重介绍嘉宾。由我院形象好，气质佳的礼仪小姐披着贵培训公司的宣传绶带，或由我方当晚服务现场的工作人员身着贵培训公司提供的宣传文化T恤、帽子或佩戴贵培训公司标志徽章对贵培训公司的形象进行宣传。（步步为营）
乙：……（陷入沉思）
甲方小李：我们一定会尽最大的努力为贵公司做最全方面的宣传。也请您好好考虑。（层层推进）
乙：你们的宣传方案很有吸引力，我也很希望跟你们合作。但是1000的确是有点多。
甲方小张：大学生消费是一块市场大蛋糕，其在学习、教育方面的消费较多，教育培训课程等在高校中有较
好的消费市场。许多学生为争做创新型的高级管理人才而选择在校期间在课外仍积极主动学习计算机等相关知识。若贵培训公司在学校中树立起良好的值得信任的品牌形象，则商机无限。（突出优势）
甲方小何：我们也希望以后能跟贵公司长远合作。要不我们双方各让一步？您看900怎么样？（实行以退为
进策略）
乙：650，这个是我能做出的最大让步。
（双方陷入僵局……）
甲方小吴：不瞒您说，xx公司也有意跟我们合作。但考虑到他们公司性质不太合适我们这次的校园活动主题，因此尚未达成合作。我们对贵公司是非常有诚意的，希望您再考虑一下。（打破僵局，声东击西）乙：好吧。那我还希望能有一场关于微软办公软件的讲座，进一步来提高我们公司在贵校的影响力。甲方小张：当然没问题，可以由我们来为您协调场地与时间问题。（适当时可以答应部分要求来换取其它更大
利益）
乙：成交。那祝我们合作愉快。
甲方小张：谢谢您，希望我们能长远合作。也希望这次活动圆满成功。
（双方握手）
五、总结
我们成功的关键在于
（1）打好了“感情牌”
（2）确定了正确的谈判态度，秉承“双赢”原则
（3）活动内容切合商家的利益
不足之处
（1）缺乏谈判经验、技巧，对方一直处于优势
（2）赞助策划没有吸引眼球的内容
（3）事先没和学校沟通好
第5篇：商务谈判收购谈判方案（推荐）
目录
一、谈判主题 ..................................................................................................................................1
二、谈判团队组成 ..........................................................................................................................1
三、谈判双方的简介 ......................................................................................................................1
3.1 我方：国家开发银行简介...............................................................................................1 3,2 对方：旧金山私募股权投资公司...................................................................................4
四、谈判双方的优劣势及利益分析 ...............................................................................................5
4,1 我方利益..........................................................................................................................5 4.2 我方SWOT分析................................................................................................................6
4.2.1 优势.......................................................................................................................6 4.2.2 劣势.......................................................................................................................7 4.2.3 机会.......................................................................................................................7 4,2,4 威胁.......................................................................................................................7 4,3 对方利益..........................................................................................................................8 4.4 对方SWOT分析................................................................................................................8
4.4.1 优势.......................................................................................................................8 4.4.2 劣势.......................................................................................................................8 4.4.3 机会.......................................................................................................................9 4.4.4威胁........................................................................................................................9
五、谈判目标 ..................................................................................................................................9
5.1 最理想的目标...................................................................................................................9 5.2 可接受的目标.................................................................................................................10 5.3 最低限度目标.................................................................................................................10
六、谈判程序及策略 ....................................................................................................................10
6.1 开局阶段........................................................................................................................10 6.2 价格谈判阶段.................................................................................................................11 6.3 磋商阶段........................................................................................................................11 6.4 结束阶段........................................................................................................................12
七、谈判相关资料准备.................................................................................................................12
7.1 相关法律资料.................................................................................................................12 7,2对手信息资料..................................................................................................................13 7,3 背景资料........................................................................................................................13
八、谈判应急方案 ........................................................................................................................17
一、谈判主题
洽谈关于中国国家开发银行收购旧金山私募股权投资公司TPG Holdings少数股权事宜。解决达成协议股权、支付方式、支付时间与价格的关系，并确定最后收购价格。
因涉及的交易金额较大，应采用跨国际银行转账的方式进行，并保证相应金额的准确 性，涉及人民币升值，美元贬值等汇率变动的问题，双方应该按照事先约定的人民币兑美元的汇率进行交易。
一个星期内TPG公司完成相应的股权交易活动，并保证交易环节的安全、保密性。最后确定收购价格 按照双方达成的协议签订交易协议
二、谈判团队组成主谈：
协调谈判的计划、组织、指挥、协调、控制及最终定夺。
商务负责人：
公司市场部负责人。了解市场行情、富有实战经验，是谈判的主力。对谈判的进程和结果至关重要。负责谈判时的关于确定收购资金等谈判焦点。
法律负责人：
公司法律顾问。熟悉经济法律、法规。透彻掌握和了解谈判中合同、协议中的各项条款的法律意义和要求。保证本企业在谈判中得到法律保障。保证本方的谈判活动在法律许可的范围内进行。并在发生法律纠纷时，能依法为我公司利益进行维护，维护本方的利益。
财务负责人：
公司财务部门负责人。熟悉财务成本、支付方式及金融知识，具有较强的财务核算能力。在谈判过程中协助主谈人员制定好有关的财务条款，负责决定支付方式、信用保证、股份和资金担保等相关工作。
记录人员：
记录整个谈判过程中每人的发言，以方便查阅总结。
三、谈判双方的简介
3.1 我方：国家开发银行简介
国家开发银行国家开发银行(China Development Bank)于1994年成立，直属国务院领导。目前在全国设有32家分行和4家代表处。十年来，开行认真贯彻国家宏观经济政策，发挥宏观调控职能，支持经济发展和经济结构战略性调整，在关系国家经济发展命脉的基础设施、基础产业和支柱产业重大项目及配套工程建设中，发挥长期融资领域主力银行作用。
国家开发银行作为政府的开发性金融机构，十年中，开行累计向“两基一支”领域的重要行业4000多个项目发放贷款16000多亿元。在重大项目建设中，开行发挥政府和市场之间的桥梁纽带作用，构造信用结构，积极“铺路”、“搭桥”，引导社会资金投向。
国家开发银行的主要任务是为国家基础设施、基础产业和支柱产业（“两基一支”）提供长期资金支持，引导社会资金投向，缓解经济发展瓶颈制约。近年来，开行把有限的资源集中用于制约国民经济发展的能源、交通等“瓶颈”行业，严格控制贷款投向重复建设高发领域。成立以来，国家开发银行积极发挥政府和市场之间的桥梁纽带作用，引导社会资金投向，支持了长江三峡、国家石油储备基地、西电东送、南水北调、西气东输、京九铁路、北京奥运、秦山核电站等一大批国家重点工程，累计向“两基一支”领域发放贷款33.704亿元。2006年，在巩固电力、煤炭、公共基础设施等领域优势地位的同时，我行在农村公路、铁路等领域也取得突破性进展，共向“两基一支”领域发放贷款6.962亿元，占全部贷款的98.8%。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第二十六。
中国人民银行2007年12月31日宣布，经国务院批准，中央汇金公司和国家开发银行12月31日在北京签署协议，确认即日起中央汇金公司向国家开发银行注资200亿美元。这次注资也意味着汇金注资中国农业银行的金额大体确定。此前财政部副部长李勇透露，汇金将拿出近670亿美元用来注资国开行和农行等机构，约占中国投资有限责任公司2000亿美元资本金的三分之一。
现阶段，开发银行的资金来源以国内外债券市场筹资为主。1998年9月，开发银行首次探索市场化发债，并于2002年全部实现了市场化发债。目前，已成为仅次于财政部的第二大债券发行体。2003年开发银行债券发行量首次超过国债，发行债券金额为4200亿元人民币。截至2003年底，开发银行债券余额为10550亿元人民币。开发银行不断进行债券品种创新，率先推出了远期债券、本息分离债券、投资人选择债券、发行人选择权债券等新品种。这不仅改善了开发银行的资产负债匹配状况，对中国债券市场的发展也具有重要的意义。今年9月，凭借出色的经营业绩，在纽约成功发债10亿美元，受到来自美洲、欧洲和亚洲投资者的热烈响应，市场和媒体给予了积极评价。
开发银行与政府合作的主要方式是共建开发性金融合作机制，用融资推动地方经济发展，同时促进制度建设和市场建设。开发银行通过与30个省、市、自治区的各级地方政府（除西藏外）签订各类合作协议，与地方政府建立了长期稳定的合作制度。具体包括：组建开发性金融合作领导机构；开发银行与地方政府共同构筑省、市、区（县）级信用平台，建设以“机构+机制+项目”，以机制为中心的信用平台；地方政府指定对口开发银行的具体部门，协调计划、财政、城建等有关方面，并负责信用建设和开发银行贷款的信用管理；建立开发银行与政府有关部门的联络制度；开展双方干部的交流挂职等等。
经国务院批准，国家开发银行于2008年12月11日整体改制为国家开发银行股份有限公司(以下称“股份公司”)。股份公司自成立之日起，将承继国家开发银行的全部资产、负债和业务。国家开发银行原有的营业机构、商标、互联网域名和咨询服务电话等保持不变，由股份公司继续使用，各项业务照常进行。
3,2 对方：旧金山私募股权投资公司
德克萨斯太平洋集团(TPG)是美国最大的私人股权投资公司之一。美国德克萨斯州太平洋投资集团（Texas Pacific Group，简称TPG 或 德州太平洋集团）是美国的最大的私人股权投资公司之一，由大卫·波德曼、吉姆·科尔特和William S.Price III于1992年创立。公司业务主要是为公司转型、管理层收购和资本重组提供资金支持，TPG在通过杠杆收购、资本结构调整、分拆、合资以及重组而进行的全球股市和私募投资上有着丰富经验。
公司目前管理着300多亿美元的资产。通过分布在旧金山、香港、Fort Worth以及其它地方的办事处，TPG在通过杠杆收购、资本结构调整、分拆、合资以及重组而进行的全球股市和私募投资上有着丰富经验。TPG寻求拥有多个行业全球特许经营权，包括：
零售/消费（Debenhams、Ducati、J.Crew、Neiman Marcus、Petco）；
航空（America West、Continental）； 媒体和通讯（Findexa、MGM、TIM Hellas）；
产业（Altivity Packaging、British Vita、Grohe、Kraton Polymers、Texas Genco）；
技术（联想、MEMC、希捷）；
保健（IASIS Healthcare、Oxford Health Plans、Quintiles Transnational）。
多年来，德州太平洋集团进行了多项重大投资和交易：
1993年，大卫·波德曼收购宣布破产的美国的大陆航空，随即创立德州太平洋集团。2002年7月，德州太平洋集团对汉堡王、贝恩资本和高盛资本伙伴进行了管理层收购。2003 年11月17日，德州太平洋集团提议购买波特兰通用电气。但在2005年3月10日遭俄勒冈 州公用事业委员会否决。2005年，集团获得了米高梅公司、新力公司和其他私人公司，高 端零售商妮梦·玛珂丝亦收归其下。2005年10月，德州太平洋集团以2,150万美元购入越 南的FPT公司约6%股权，该公司的主营业务是移动通讯服务以及移动电话的销售。2006年 6月，德州太平洋集团借助美国儿童电视巨富海姆·萨班，赢得了美国最大的西班牙语媒体——Univision的投标。2006年6月23日，德州太平洋集团和新桥投资集团确认，已致函 香港的电讯盈科有限公司董事会，提交针对其电讯传媒资产的收购建议书。2006年11月，据报，德州太平洋集团为了收购澳洲航空公司，与澳洲的麦格理银行合组名为“澳洲航空伙 伴”的国际财团。2006年12月1日，据报，德州太平洋集团和KKR均着手研究可否对美国 第二大零售商家得宝提出1000忆美元的融资合并。2006年12月19日，哈拉斯娱乐宣布，董事局投票接纳阿波罗管理公司和德州太平洋集团以17亿美元或每股90美元提出的收购。
德克萨斯太平洋集团十分重视东亚尤其是中国的投资机会，一直寻求进入中国。但使国人第一次见识德克萨斯太平洋集团是在2004年美国新桥投资收购深圳发展银行（SZ000001）事件中。新桥投资是德克萨斯太平洋集团的子公司，1994年由德克萨斯太平洋集团和布兰投资公司发起设立的。新桥投资负责金融业的并购，被业界称为银行收购专家。
2005年3月德州太平洋集团、General Atlantic及新桥投资这三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元的战略投资，以供联想收购IBM全球PC业务之用。
2007年年初，德州太平洋集团旗下的增长基金（TPG Growth）投资1500万美元入股西南地区最大的红酒品牌云南红酒业，完成了第一次直接对中国的投资。云南红酒自1997年创立，该公司主力生产针对中、高档市场的优质葡萄酒产品，去年的销售超过800万瓶葡萄酒。
四、谈判双方的优劣势及利益分析
4,1 我方利益
4.1.1 扩大海外投资
国开金融是国开行的全资子公司，成立于2009年8月，注册资本350亿元人民币，主要从事私募股权基金、直接投资、投资咨询和财务顾问等业务，是国开行指定的寻找海外投资机会，整合、管理国开行现有海外资产投资的主要公司。
国开行专注于扩大境外投资，其已将香港作为进一步国际化的境外基地。希望通过新资本国际，推动集团业务的发展和国际化，满足客户正在增加的国际收购融资需求，进一步扩大提升国际声誉并招揽境外人才。
4.1.2 靠拢主权财富基金
TPG总部位于旧金山，是一家私人投资合伙企业，目前旗下管理的资产逾500亿美元。TPG致力于投资世界级的企业，投资领域包括技术、工业、零售、消费、航空、媒体、通讯、金融服务、银行业、保健、制药等。
国开行在向主权财富基金的方向靠拢。其一，主权财富基金可以从政府那里直接拿钱作为资本金，这无疑为今后国开行解决资本金问题，提供了一个可能的办法。其二，主权财富基金的商业化性质，也是国开行目前的运营方式可以匹配的，更满足了其多年来的一贯追求。其三，与上市成为彻底的商业银行相比，主权财富基金不那么公开透明的运营模式可能也符合国开行的口味。
4.1.3 混业尝试更进一步
2008年12月，按照国务院批复的国开行总体改革方案，国开行改制组建股份公司，其设立了两大子公司，国开金融与航空证券（现已更名为国开证券），分别负责直接投资和投资银行业务。此举标志着国开行向“一拖二”（一个集团公司，下设两个子公司）的既定改革架构，迈进了一大步。
投资行业务始终是商业银行的禁区，由于相关法律的限制，我国银行、保险、证券、信托为分业经营，各商业银行对银行外的其他几类业务垂涎已久，却始终跨不过那道黄线，而国开行却首先打破了银行全资控股证券公司的坚冰。
4.1.4 转型定位探索
国开行的转型定位是商业化改革，而不是向商业银行转变。国开行行长蒋超良去年在接受媒体采访时曾表示：“中国并不缺乏好的商业银行，缺少的恰恰是能为国家中长期发展战略服务的政策性、开发性的金融机构。”国开行自身并不想转型为一家商业银行，这也是其向主权财富基金靠拢的原因之一。对于国开行未来的发展道路，可能会选择一种兼具商业银行功能，同时具有政策性业务的模式。”
4.2 我方SWOT分析
4.2.1 优势
（1）政策优势
国开金融是国开行根据「一拖二」结构于2009年8月成立的全资子公司。随着中国外汇存底不断增加，中国政府现在鼓励海外投资，以抵消资金流入。中国外汇存底规模高居世界第一，今年3月底的金额达3.0447兆美元。中国国务院已经批准该行成立国内首只私募股权基金中的基金(FOF)的申请，预计将筹资人民币600亿元（合90亿美元）。（2）雄厚的经济实力
注册资本金350亿元人民币，承接国开行已有的非金融类股权资产。国开金融投资的板块包括17隻基金，总规模逾500亿元人民币，当中国开行自身承诺出资金额约160亿元人民币。中外合资基金包括中瑞、中比、中以华亿等；境内基金则有渤海产业投资、开信创业、弘毅等，具有雄厚的财务实力。主要从事私募股权基金、直接投资、投资咨询和财务顾问等业务）（3）成功的历史收购经验
至于去年十一月国开金融成功收购新资本国际，国开金融将按每股0.4元，认购19.2亿股新资本新股，佔经扩大已发行股本66.16%，总代价约7.68亿元。新资本国际是一家有限制基金形式的上市公司，其投资于全球上市及非上市证券。新资本昨午复牌，股价曾一度升上逾1.87元水平，但收市时返回1.75元即停牌前的股价。（4）良好的国际形象和盈利能力
国开行一直扮演中国政策性银行的角色，主责为内地重要基建发放贷款，范围包括高铁、国家石油和能源储备、农林水利、通讯等。在国内外享有较高的声誉和品牌知名度和认可度。行长陈元上场后，该行一直寻求走向国际的机会，除支持中石油、中石化等大型内企开拓海外市场外，去年也向非洲23个国家的企业贷款。截至去年底止国开行资产规模突破5万亿元人民币，不良贷款率0.68%，全年淨利润353亿元人民币，外汇贷款馀额1,413亿美元。显示出国家开发银行良好的发展势头和盈利能力。中国国家开发银行凭借出色的经营业绩，在纽约成功发债10亿美元，受到来自美洲、欧洲和亚洲投资者的热烈响应，市场和媒体给予了积极评价。
4.2.2 劣势
（1）这家中国政策性银行将加入科威特投资局(Kuwait Investment Authority)和新加坡政府投资公司(Government of Singapore Investment Corp.)的行列，这两家公司已于近期同意收购TPG近5%的股权。
（2）并非其核心业务，按照国务院国发犤1994犦22号文件规定，其主要任务是集中资金支持基础设施、基础产业和支柱产业大中型基本建设、技术改造项目及其配套工程（“两基一支”）建设，并对所投项目在资金总量和资金结构配置上负有宏观调控职责。国家开发银行以“增强国力，改善民生”为使命，按照中国国家政策发放贷款，为各种计划提供资金，包括贯穿全中国的高速铁路、拉丁美洲的能源开发、印度的电信事业以及非洲的采矿业。卷入私募股基金热并非其主要的核心业务，缺乏对着一行业足够的经验与认识。
（3）中国国家开发银行并未上市，中国国家开发银行，直属国务院领导，缺乏灵活的市场机制，并非上市公司，主要采取在国内外发行国内外债券的方式进行集资，资金来源单一。
4.2.3 机会
（1）面对的投资对象实力雄厚
首批基金投资者将是国家退休基金、政府控股的大型保险公司等国内机构投资者，但国开金融正致力于吸引国际投资者，投资对象资金实力雄厚。（2）有利于国际化
国开金融此次如顺利入股TPG，将有利于其拓宽在国际上的投资视野，丰富投资经验，提升国家开发银行的国际形象。也有利于藉国开金融，实际地引入该私募基金的技术和经验。
4,2,4 威胁
（1）市场竞争机制的完善
私募基金热潮席卷中国的迹象初现，中国的众多金融机构和地方政府及富豪家族，已成为中国本土和外国企业越来越重要的资金来源，有些外国公司已在中国成立人民币基金，市场竞争愈来愈激烈，在一定的程度上会对国家开发银行的投资收益造成一定的影响和威胁。（2）容易陷入“对赌”局面
TPG已于4月将4.5%的自身股份售予来自新加坡和科威特的两家主权财富基金.如果偶中国国家开发银行与TPG双方就收购价格及股权份额等事宜不能较好的达成共识，就TPG而言，较容易的将交易相关条件与经验进行对比，对中国国家开发银行不利，双方容易陷入“对赌”的局面。
4,3 对方利益
4.4 对方SWOT分析
4.4.1 优势
（1）品牌知名度
TPG 是一家全球知名的私募股权投资基金，旗下管理的资产约500亿美元。TPG在杠杆收购、资本结构调整、分拆、合资以及重组而进行的全球股市和私募投资领域有丰富经验。作为最早投身于亚洲地区的私人股本型企业之一，TPG在旧金山、伦敦、香港、沃斯堡以及全球其他地区均设有办事处。TPG致力投资于世界级的企业，投资领域包括技术、工业、零售、消费、航空、媒体、通讯、金融服务、银行业、保健、制药等。（2）杰出的领导者和管理层
TPG公司合伙人David Bonderman被认为是美国私募股权领域最具影响力的人物之一。TPG在全球掌管着超过470亿美元的资产和250亿美元现金，在全球的150多人团队当中，负责给所投项目提供增值服务的人员约50人，此外，TPG还有一个规模超过100人的专家库，为TPG所投的项目提供运营建议和实践指导。（3）政策支持
虽然近几年中国相关机构一再阻止外国私募股权投资公司向本地企业投资。但在过去的一年左右，监管机构向外资企业明确表态，欢迎他们在中国筹资，尤其欢迎以合作形式进行，这暗示他们的投资亦将变得更容易。私募股权投资公司TPG也正在计划为其首支人民币计价的投资基金筹资人民币50亿元（合7.365亿美元），这是外企进入中国严格监管的市场的最新努力。
（4）针对中国国情提供定制化服务
4.4.2 劣势
（1）金融危机对美国私募投资的冲击。私募股权投资基金对国民经济、资本市场和被投资企业都有着非常大的积极影响,促进了资本市场的完善和国民经济发展，为企业融资提供了新的运作模式。然而，私募股权投资基金的积极作用也伴随着诸多潜在风险，包括过高的杠杆融资比例、市场操纵、利益冲突、市场不透明、非法融资。
（2）目前募集人民币基金蔚然成风，很多基金会选择依靠政府背景，如与政府引导基金合作，但这种模式操作起来并不容易，资金运用上也会受牵制，而通过私人银行募资则是可供私募选择的一种新渠道。
（3）由于中国许多国营企业在国内的垄断地位，很多决策没有遵循股东价值的最大化，过于政治化，在与私募资本的合作上会产生很多问题。
（4）只有中国资本市场的健全才能为私募资本退出提供最好的平台。目前，中国本土资本市场法律不健全，缺乏私募资金在中国发展的必要条件，使私募基金发展受到阻碍。此外还要健全股权转让和税收的法律，为私募基金的发展保驾护航。
4.4.3 机会
中国是TPG在美国之外的第二大投资市场，规模占我们全球投资的10%，年利润贡献也超过10%。TPG已经投资的联想集团、深发展、广汇汽车、恒信金融租赁、MI能源、达芙妮鞋业、物美、泰凌医药、尚华医药、云南红酒业等项目。此外，该公司与中国投资公司(CIC，中国投资海外的主权基金)和国家外汇管理局(SAFE，负责管理中国的外汇存底)都关系密切。中国国家外汇管理局2008年曾向TPG的旗舰基金投入25亿美元，据信这是主权基金在私募基金业进行的最大投资之一。
近期，TPG和上海浦东新区政府就计划中的人民币基金签订了协议，后者在将上海打造成国际金融中心的努力中一直走在前面。TPG称双方签订的协议建立了“合作伙伴关系”，浦东新区政府表示，欢迎TPG建立的本埠投资平台，这也将意味着TPG在中国本土有着更大的发展幅度和空间。
4.4.4威胁
许多其他私募股权投资公司也已进入中国。今年7月，凯雷投资集团宣布已经通过一个人民币基金从中国投资者那里筹集到人民币24亿元的资金（计划筹资总额为50亿元），这些投资者中包括北京市政府的一个下属分支机构。此外，凯雷投资集团今年2月宣布，和总部位于上海的复星集团(Fosun Group)成立了一家合资企业，双方将共同设立规模为1亿美元的私募股权基金。中国已经卷入私募股权的浪潮中，伴随着越来越多的私募股权入驻中国，TPG在股权收购方面也将面临着更大的挑战和机遇。
五、谈判目标
5.1 最理想的目标 收购价格为 元，收购款的支付方式为银行转账，允许延期付款期为两周，此次交易 结束后与对方公司维持长期合作关系，互相资源和利益。
5.2 可接受的目标 5.3 最低限度目标
六、谈判程序及策略
6.1 开局阶段
（1）开场气氛的营造
a、谈判成员的仪表装束要得体，以显示对此谈判的重视； b、语言表达要干净利索，以显示我方的社交能力； c、手势简洁果断，以显示我方的自然、淡定； d、步伐和步速从容稳健，以表现我方成员的自信； e、入场时径直步入、自然、坦率、自信、友好；
f、握手注重对方的礼节、力度适合、表情亲切郑重、不迟疑傲慢；
通过以上做法营造一个礼貌尊重、自然轻松、友好协作、积极进取的开场气氛。此外要掌握好开局时间，在建立好恰当的谈判气氛之后自然而然地进入实质性会谈。（2）开局陈述与谈判通则的协商
首先，介绍我方的谈判组成人员的角色及所承担的责任，让对方对我方的成员有大概了解。并对本次谈判所涉及的问题进行说明，阐明希望通过这次谈判应该维护和取得的基本利益以及对本次谈判所持的基本立场与要求。
其次，由于双方的实力接近，我方采用的开局策略为 ： 方案一：感情交流式开局策略
我方在语言上要友好礼貌，但不要刻意奉承对方；在态度上要不卑不亢，沉稳中不失热情。以协商的语气来征求对方的意见，并通过谈及双方合作将会为对方带来的优势和利益，形成感情上的共鸣，把对方引入较融洽的谈判气氛中，创造互利共营的模式。方案二：采取进攻式开局策略
营造低调谈判气氛，帮助对方分析如果不出售此股权将会对 它们产生的可能消极影响，切中要害，对事不对人，既要表现出我方自信的态度，又不可过于咄咄逼人，使谈判氛围过于紧张，以制造心理优势，使对方处于被动地位。但若问题表达清楚，对方也有所改观，应当及时调节气氛，使双方重新建立起一种友好轻松的氛围。在开局策略所营造的氛围下顺势与对方商谈，确定此后谈判中双方要共同遵照和使用的日程安排，具体包括：谈判的举行时间、谈判的持续时间、各个谈判阶段时间的分配方式及议题出现的时间顺序等；商定谈判议题，先提出我方之前确定的相关议题，具体的有：股权的价格、收购款支付的时间、支付方式、支付条件及法律责任问题，及每个谈判议题的重要性、分歧性、优先级、与议题相关的问题，并询问对方是否还有其它议题，确定最终的谈判议题，为后面的正式谈判做好充足的准备。
6.2 价格谈判阶段
（1）根据谈判准备阶段制作的详细报价单，我方首先采取西欧式报价方式，（即先提出留有较大余地的，对己方有利、对对方不利的交易条件，通过让对方给与优惠，使己方做出让步、降低交易条件，逐步接近对方的交易条件，而达成交易。）报出之前确定的较低收购价格 元，并说明我方给于此价格的价格标准及确定方法，即根据对方的经营状况和股票的市场价格确定每股的收购价格为 元，收购股票数为 股。对对方提出的价格进行分析，比较并找出对方定价的水分，阐述对方定价中的不合理成分，在价格谈判的合理区域内，通过笼统讨价还价的方式让对方给予我方更多优惠，我方也对其给予的优惠相应作出让步，降低双方的交易条件，经过反复的讨价还价，最终确定互惠双赢的收购价格。
（2）如果在开局阶段的谈判过程中感到我方并没有掌握足够的对方信息和标准、关于股权对对方的价值的估计不太准确、对之前确定的初次报价也吃不准，或拿不定主意，在价格谈判阶段我方则不轻易出价，而是利用一些诱导策略，让对方先报出出售价格，以了解其背后的真实情况，为后面确定较合理的报价，及与对方讨价还价，确定有利的交易条件奠定基础。
6.3 磋商阶段
通过让步和打破僵局来解决交易双方尚存在的差距，并在单位时间内同时进行讨价还价的行为。
（1）僵局破解策略
由于立场观点的争执和信息沟通的障碍而产生的僵局，我方采取“暂时休会“的策略、“最优方案替代”策略，通过双方暂时冷静思考、内部交流和协商，缓解僵局，之后再进行深入沟通，或是采用最有替代方案与对方再进行谈判；
由于对强迫的反抗而产生的僵局，我方采取“破釜沉舟”的策略；
由于偶发因素的干扰而产生的僵局，我方采取“声东击西”暂时回避的策略，以转移双方谈判人员的转移视线，降低其影响。（2）还价破解策略 对对方的高报价采取“吹毛求疵”和“改变交易条件”的策略，阐述对方报价中的不合理成分、公司经营中存在的问题对其股票价格和股权的影响，以此促使对方给予我方优惠，降低之前的高报价。如果对方坚持高报价，不同意在价格上予以让步，则通过协商使对方改变收购款的支付方式和支付时间，以改变之前的交易条件，为我方争取更多的利益。（3）最后通牒策略
对于交易条件中尚余留的分歧，要把握底线，适时运用折中调和策略，严格把握最后让步的幅度，在适宜的时机提出最终报价，使用最后通牒策略，确定最后收购价格。
6.4 结束阶段
（1）采取最后立场策略和总体交换条件策略，总结本次商务谈判的交易条件、双方的权利和义务、法律责任、最终收购价格等，以结束本次谈判。
（2）根据双方谈判的交易条件拟定收购合同，确定无误后双方代表签字。（3）谈判结束后双方握手，祝贺合作成功，以友好的方式结束谈判。
七、谈判相关资料准备
7.1 相关法律资料
（1）《证券法》在第96条增加规定：采取协议收购方式的，收购人收购或者通过协议、其他安排与他人共同收购一个上市公司已发行的股份达到百分之三十时，继续进行收购的，应当向该上市公司所有股东发出收购上市公司全部或者部分股份的要约。但是，经国务院证券监督管理机构免除发出要约的除外。收购人依照前款规定以要约方式收购上市公司股份，应当遵守本法第八十九条至第九十三条的规定。
（2）《证券法》第98条规定：在上市公司收购中，收购人对所持有的被收购的上市公司的股票，在收购行为完成后的十二个月内不得转让。
（3）《公司法》第75条规定：有下列情形之一的，对股东会该项决议投反对票的股东可以请求公司按照合理的价格收购其股权：
a.公司连续五年不向股东分配利润，而公司该五年连续盈利，并且符合本法规定的分配利润条件的；
b.公司合并、分立、转让主要财产的；
c.公司章程规定的营业期限届满或者章程规定的其他解散事由出现，股东会会议通过决议修改章程使公司存续的。
自股东会会议决议通过之日起六十日内，股东与公司不能达成股权收购协议的，股东可以自股东会会议决议通过之日起九十日内向人民法院提起诉讼。7,2对手信息资料
德克萨斯太平洋集团(TPG)是美国最大的私人股权投资公司之一。公司业务主要是为公司转型、管理层收购和资本重组提供资金支持，TPG在通过杠杆收购、资本结构调整、分拆、合资以及重组而进行的全球股市和私募投资上有着丰富经验。公司目前管理着300多亿美元的资产。TPG寻求拥有多个行业全球特许经营权，包括：零售/消费、航空、媒体和通讯、技术、金融服务、保健。2002年7月.德州太平洋集团对汉堡王、贝恩资本和高盛资本伙伴进行了管理层收购。2005年，集团获得了米高梅公司、新力公司和其他私人公司，而高端零售商妮梦·玛珂丝亦收归其下。2005年10月，德州太平洋集团以2,150万美元购入越南的FPT公司约6%股权，该公司的主营业务是移动通讯服务以及移动电话的销售。2006年11月，据报，德州太平洋集团为了收购澳洲航空公司，与澳洲的麦格理银行合组名为”澳洲航空伙伴”的国际财团。2006年12月1日，据报，德州太平洋集团和KKR均着手研究可否对美国第二大零售商家得宝提出1000忆美元的融资合并。2006年12月19日，哈拉斯娱乐宣布，董事局投票接纳阿波罗管理公司和德州太平洋集团以17亿美元或每股90美元提出的收购。2005年3月德州太平洋集团、General Atlantic及新桥投资这三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元的战略投资，以供联想收购IBM全球PC业务之用。2007年年初，德州太平洋集团旗下的增长基金（TPG Growth）投资1500万美元入股西南地区最大的红酒品牌云南红酒业，完成了第一次直接对中国的投资。
7,3 背景资料
7.3.1 国内外金融形势
7.3.1.1 国际金融环境
加入WTO之后，我国资本市场将逐步开放。目前人民币还没有实现完全自由兑换，同时证券市场将有限度的开放，因此，我国的证券市场是相对独立的，目前国际金融市场对我国证券市场的直接冲击较小。但由于经济全球化的发展，我国经济与世界经济的联系日趋紧密，因此，国际金融市场的剧烈动荡会通过各种途径影响我国的证券市场。
国际金融市场按经营业务的种类划分，可以分为货币市场、证券市场、外汇市场、黄金市场和期权期货市场，这些市场是一个整体，各个市场相互影响。证券市场仅仅是国际金融市场的一部分，国际金融市场对一国证券市场的影响是通过该国国内其他金融市场的传导而发生的。如80年代初，发展中国家难以在国际证券市场上筹集到资金，导致国内资金市场上资金短缺，利率上升，从而影响本国证券市场的发展。
国际金融市场剧烈动荡对我国证券市场的影响主要通过以下途径：（1）国际金融市场动荡通过人民币汇率预期影响证券市场 汇率对证券市场的影响是多方面的。一般来讲，一国的经济越开放，证券市场的国际化程度越高，证券市场受汇率的影响越大。这里汇率用单位外币的本币标值来表示。
一般而言，汇率上升，本币贬值，本国产品竞争力强，出口型企业将增加收益，因而企业的股票和债券价格将上涨；相反，依赖于进口的企业成本增加，利润受损，股票和债券价格将下跌。同时，汇率上升，本币贬值，将导致资本流出本国，资本的流失将使得本国证券市场需求减少，从而市场价格下跌。
另外，汇率上升时，本币表示的进口商品价格提高，进而带动国内物价水平上涨，引起通货膨胀。通货膨胀对证券市场的影响须根据当时的经济形势和具体企业以及政策行为进行分析。为维持汇率稳定，政府可能动用外汇储备，抛售外汇，从而将减少本币的供应量，使得证券市场价格下跌，直到汇率回落恢复均衡，反面效应可能使证券价格回升。如果政府利用债市与汇市联动操作达到既控制汇率的升势又不减少货币供应量，即抛售外汇，同时回购国债，则将使国债市场价格上扬。
由于我国人民币实行贸易项下的自由兑换和对资本项目的严格控制，因此，官方的人民币汇率不容易受到国际金融市场的冲击。但由于贸易项下的自由兑换、心理恐慌形成汇率预期、人民币“黑市”交易的活跃，造成实际汇率(考虑“黑市”交易因素)的波动，从而影响证券市场。
同时，即使人民币汇率保持稳定，但由于国际金融市场的动荡，导致周边国家(地区)或其他重要贸易伙伴国家货币的贬值，使人民币汇率相对这些货币的汇率升值，也会影响我国证券市场。
（2）国际金融市场动荡通过宏观面和政策面间接影响我国证券市场
国际金融市场动荡加大了我国宏观经济增长目标的执行难度，从而在宏观面和政策面上间接影响我国证券市场的发展。
改革开放以来，我国国民经济的对外依存度大大提高，国际金融市场动荡导致出口增幅下降、外商直接投资下降，从而影响经济增长率，失业率随之上升，宏观经济环境的恶化导致上市公司业绩下降和投资者信心不足，最终使证券市场下跌。其中，国际金融市场的动荡对外向型上市公司和外贸行业上市公司的业绩影响最大，对其股价的冲击也最大；
同时有关政府部门将吸取国际金融市场动荡的教训，采取降低证券市场的风险、加强监管、提高上市公司的素质等积极措施，从而促使证券市场的稳健发展。
从我国目前的市场结构来看，国际金融动荡对于A股证券市场的影响比较小，或者说在分析A股证券市场的运行趋势时，可以忽略不计，但对于以境外投资者为投资主体的B股证券市场来说，影响比较大。因此，在对B股证券市场进行分析时，这是一个必须予以十分重视的基本因素。因为。B股证券市场的投资者主要是境外投资者，所以国际金融市场的动荡，必然通过影响境外投资者的投资行为而对我国B股证券市场产生影响。如境外投资者调整原有投资组合、改变投资方向、套现资金等投资行为的改变，都将影响B股证券市场。7.3.1.2 国内金融环境
资金面紧张继续困扰着债券一级市场。6月22日，财政部招标的30年固息国债、进出口银行招标的3年期固息金融债中标利率双双超出市场预期。其中，30年固息国债中标利率为4.5%，创下2008年5月以来新高。分析人士表示，从后市来看，在货币政策没有明确转向之前，资金面紧张和加息预期仍将压制债市表现，收益率难以明显下行。不过，经历了本轮调整之后，部分利率产品的配置价值已经值得关注。(1)新债招标频频遇冷
上周以来，机构“钱紧”导致债券一级市场频频遇冷。除了新债招标利率高企之外，国家开发银行取消原定于16日进行的1年期浮息债招标，17日续招标的1年期国债则部分流标。6月22日，债券一级市场再次迎来两期新债招标，在资金面紧张局面未有缓解的情况下，两期新债中标利率双双超出市场预期。
具体来看，当日招标的30年期固息国债中标利率4.50%，不但高出4.44%的机构预测中值，而且较前一日中债估值的4.39%高出11个基点。认购情况方面，300亿元的计划招标量共获得477.90亿元资金认购，认购倍数为1.59，在中长期固息国债招标中处于偏低水平。值得一提的是，本期国债的利率水平追平2008年5月7日发行的08国债06的中标利率，从而达到了该期限品种逾3年来的高位。
此外，据中债网发行快报和交易员信息，同日招标的120亿元进出口银行3年期固息金融债中标利率4.24%，高于4.16%的预测中值和4.17%的中债估值水平，认购倍数为1.73。不过，之后追加发行的80亿元获全额认购，显示4.24%的利率水平已经具备了一定的配置吸引力。
对于近期新债招标表现不佳，市场人士将其主要归因于资金面极度吃紧影响了机构配置需求。6月22日，7天回购加权平均利率收于8.81%，一举创下2007年10月以来新高。同时，中金公司指出，保险机构是超长期国债的主要需求方，而今年以来保费收入增长放缓，保险对超长期国债的配置需求弱于去年，最终导致国债中标利率高企。(2)交易性不足 防御性提升
在本轮调整中，不仅一级市场新债中标利率大幅上升，二级市场上政策性银行债收益率也已创出年内新高，国债收益率接近前期高点。对于后市，目前多数机构认为，虽然随着资金面度过最紧张阶段，债市收益率有望小幅下行，但综合下半年债市整体环境来考虑，收益率下行的空间不大，因此目前并不具备明显的交易性机会。
中金公司最新的利率产品研究报告指出，判断收益率是否超调，参考两个标准，一个是基准利率，决定了央票利率和银行的资金成本；另一个是回购利率，决定了市场的机会成本和融资养券成本。首先，从基准利率来看，年内再加息一次仍是大概率事件，而目前债券收益率并没有反映更多的加息预期；其次，预计下半年央行的紧缩政策最多是停止而不是转向，回购利率均值难以出现大幅回落，这样也就限制了债券收益率下降的空间。因此，目前债市交易性机会仍不大。
不过，经过本轮调整后，部分利率产品的收益率已经远超历史均值，其配置价值逐渐显露，也在一定程度上受到了机构的关注。以22日两期新债为例，据交易员称，现场招标结束后，就有大行开始在市场上收券，说明机构对其价格比较认可。
国际金融危机对私募股权基金产生很大影响。首先，对私募基金通过IPO实现退出产生直接影响，尤其是对那些以Pre-IPO项目（预期将上市项目）为主、想短期内就能退出套现的私募基金，影响会更大。第二，美国金融危机也会对私募基金的后续投资产生影响。第三，私募基金的投资方向也正在发生改变。高新产业、IT和互联网行业素来是私募基金的至爱。高回报意味着高风险，在全球金融危机的背景下，私募基金比以往任何时候都更加重视平稳的回报，正在越来越多地转向能源、化工、机械、汽车零配件、卫生、餐饮以及加工等有巨大的市场发展空间和独特优势的传统行业。
在次债危机引起的全球信贷危机下，国外的投资银行受到重创，债市整体疲软，并购交易大幅度下滑；相比之下中国金融体系受到的影响较小、政治社会稳定、经济增长率高，因而长期看来仍会吸引不少国外私募基金来华投资。但是受我国外汇管制和相关监管力度加大的影响，外国私募投资公司在我国的投资环境将比较艰难。内外部市场及法律环境的成熟为本土私募基金的发展提供了良好的时机。
7.3.2 中国银行业发展当前面临的“挑战”
(1)国内外宏观经济形势仍存在诸多不确定性。欧洲主权债务危机风险还在蔓延，欧洲主要国家的财政平衡政策可能使本已十分脆弱的经济复苏重新陷入疲弱状态，全球经济复苏的内生动力仍然不足。国内实体经济虽然企稳向好趋势明显，但仍存在下行风险。
(2)房地产价格大幅波动和产业结构调整带来的信贷风险。一方面，产业结构调整的风险将直接反映在商业银行资产负债表上，上世纪八九十年代我们有过这样的教训。另一方面，从产业结构优化是我国经济可持续发展的根本，也是银行业长远发展的依托。所以在这个过程中，银行业既要防范信贷风险，也要运用信贷资源大力支持新兴产业和产业升级。这些都是时代任务和历史责任，也是对银行业信贷风险管理水平和能力的考验。
八、谈判应急方案
由于双方的利益冲突比较大，有对立有合作，所以在谈判中难免遇到观点不一致的情况，针对这种情况就谈判焦点做出如下应急方案：
1.谈判开始如对方因为处于优势而居高临下，以某种气势压人，有某种不尊重己方的倾向，我方应通过坦诚式开局策略以表明己方存在的弱点使对方理智的考虑谈判目标；或者以进攻时开局策略捍卫己方的尊严和正当权益、变被动为主动。
2.在谈判中对方坚持以换股方式进行并购，并列举出当期股票票价，以此进行公司估值，我方同样需要举出各自公司的财务报表及己方近期的股票票价变化，并且强调公司的价值评估方式，指出以换股的方式进行并购己方将受到的损失，以数据为证，顺势提出全部以资金或以股票与资金比例为（）进行并购。
3.如果谈判中对方一再指出如保留商标自身在新公司、新品牌整合中损失的人力物力，并试图将所受损失用于降低收购价格或股票与现金比例时，我方则首先强调我方品牌在运营过程中的区位优势及销售网络的成熟程度，并以数据说明我方商标可为对方创造的利润，并购之后对于对方所面临的供货紧张、媒体关系紧张、服务水平差等问题的改善，以此缓解己方公司管理相对混乱的事实。
4.如果对方认为我方要求的己方员工待遇不变对其是负担与损失并可能会因为己方员工待遇高于对方而对其员工产生影响，而要求调整己方员工的待遇，我方则可说明待遇变动对并购后己方公司业绩的影响、人才流失等问题。
九、谈判附录 附录一：谈判通则
1.通则议程内容：
就中国国家开发银行收购旧金山私募股权投资公司少数股权事宜进行谈判。
2.谈判时间（假定）3.谈论议题
中心议题：收购旧金山私募股权投资公司少数股份的资金 1股份比例
讨论问题：○2价格：价格水平，价格术语的运用，价格的计量 ○3支付：支付币种，支付期限，支付手段，○4.谈判人员 布置谈判和休会场地的人员
双方参加谈判的人员
为谈判做准备的人员
接待人员
5.谈判地点
中国国家开发银行指定的谈判室 6．谈判的时间安排
第6篇：公司收购策划书
..公司收购策划书
一、收购方与被收购方工作计划.........（一）电器集团及其甲公司的工作计划（二）某电器集团的ABC三家子公司的被收购工作计划 二、股权收购意向书.（一）收购标的.（二）收购方式.(三)保障条款（四）条款..（五）费用分摊条款.....三、公司并购业务法律尽职调查报告 四、（一）目标公司的基本情况.......（二）目标公司的主要财产状况..（三）目标公司的人力资源.......（四）目标公司的经营.（五）目标公司的财务及债权、债务调查..word教育资料
..（六）环境保护.（七）产品质量.（八）诉讼（仲裁）或处罚.......（九）目标公司的优惠政策.......（十）其他需调查的相关事项...四、报价及谈判环节.（一）谈判主题.（二）谈判团队成员....(三)谈判目标.（四）谈判程序及具体策略.......（五）谈判资料.（六）制定应急预案....（七）确定并购的形式.(八)交易价格(九)并购双方形成决议，同意并购.......word教育资料
..五、公司收购协议..六、完成并购.........七、股权转让协议书.八、协议---
一、收购方与被收购方工作计划
（一）电器集团及其甲公司的工作计划
为了能够在收购前期就能发现和评估机遇、风险和持续获利能力,我们对经营性业务围进行广泛的分析。
1、调查目标企业各部门
首先，是通过更详尽地了解目标物来确定改善的潜力。为此首先需要把原来常用的业务围加以扩大, 加上经营性的观点, 如对厂址结构及其成本结构的分析, 对生产率以及所用技术的水平进行分析, 或者也可以加上供应链管理。核心是确认风险因素,对经营性业务的机遇和风险进行量化, 制订出初步的整合方案。对于分析和建立经营性业务围具有决定性作用的是一个企业从采购到储运的增值链。简单来说, 调查可以划分为三个畴: 生产和研发, 材料流与组织机构和行政管理。
（1）生产与研发部
生产和研发: 生产和研发在实践中往往被忽视。由于其费用构成特点非常突出, 因而无论是在产品方面还是在成本方面, 生产和研发往往被证明是拓展市场的成功因素。因此, 应对员工们的生产率过程的稳定性和效益生产能力开工情况、成本的管理产品的质量客户的满意度以及机器与设备的维护方案等有针对性地进行调查。产品成本的一大部分都是由研发造成的。所以, 应当重点关注产品和平台战略, 关注成本适中的生产规划以及将供应商纳入到研发过程中等情况。
（2）材料流与组织机构
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..材料管理系统: 过去这些年以来, 随着瘦身一制造方案和强化对现金流动及转资金管理的不断引进, 企业显然已经把精力集中到了材料管理系统及其效益上。但是, 在销售采购商品管理和后勤供应等方面, 还需要继续挖掘改进的潜力。为此, 分析零配件供应的结构, 将产品与自己生产的进行比较, 观察一种产品整个生命周期的成本演变情况。
（3）行政管理部门
首先是在一个组织机构遍布全球的企业世界里,提供支持的企业功能决定着成败。所以, 越来越需要把主要的注意力放在这里, 放到对客户或产品组合的分析上, 同时也要放到管理系统的效率上。一份详细回顾和一份潜力说明组成。这样做的目的是, 尽快确定对寻求购并价格和购并合同有重要意义的题目, 进行量化并确定优先次序。现在可以在分析结果的基础上制订初步的整合计划。除了传统的题目如组织形式和通讯往来之外, 计划还应包括能够增值的因素, 如销售增长和生产率的提高。生产率主要应当在生产材料管理和组织机构等方面提高。这一点比如可以通过降低成本提高产品质量，提高客户满意度以及排除生产中的干扰潜力来实现,但也可以通过改进业务流程来实现。同时也要统筹兼顾地对增值链进行优化。其次，在 MBO正式实施之前，管理者通常必须完成收购实施前期的必要准备工作，包括对被收购目标进行相应的评估，确定其收购价值、与被收购目标的现任管理层或所有者就收购达成相应的意向，以及与相关的金融机构或者资金提供者接洽并就融资事宜达成初步意向。不过这些工作的实施客观上给管理者的利益带来了相应的风险。
2、评估被收购企业的价值
由于价值的评估会受诸多因素的影响，人们在不同的环境、不同的信息条件以及不同的方法运用上会产生不同的价值评判；甚至即使在相同的环境、相同的信息条件和相同的方法运用上人们对于事物价值的判断也可因获取信息的先后顺序的不同而产生差异。因此，管理者对于被收购企业价值的认识或判断就很有可能与被收购企业的真实情况存在差异。此外，在 MBO中由于管理者所看重的主要是被收购企业的未来价值，而对未来的估计是基于被收购企业过去以及现在的状况进行外推得出的，但这种利用过去和现在的信息对企业未来的发展所作的外推推测的准确性和可信性依存于其与企业未来发展真实轨迹的符合程度。因此，于以上一些影响因素的存在，管理者在对被收购企业进行价值评估时，很有可能错误地估价，从而给管理者带来相应的错误选择。
3、评估被收购企业所有者的收购达成意向
从与被收购企业的所有者达成收购意向看，MBO也会给管理者带来风险 MBO通常将使管理者处境相对尴尬，一方面，作为被收购企业所有者的代理人，管理者有义务使所有者的价值得到最大创造，从而在收购交易中应尽可能地提高交易的价格；另一方面，管理者作为被收购企业的购买者，其自身也存在利益最大化的要求。此外，管理者直接以收购者身份出面与企业所有者进行的交涉，在一定程度上还可能造成管理者与所有者的直接冲突。管理者的尽责程度将受到怀疑，并进而使与所有者之间业已建立起来的信任和互动受到影响或被恶化，以至当 MBO失败时管理者将不得不面对一个相对不利的环境；同时还可能触发所有者对企业当前估价的怀疑，认为目前价值被低估，更有甚者甚至怀疑管理者可能控制着一些有利的私人信息，以至提高对企业的价值预期使管理者不得不以更高的价格完成收购。更糟糕的是所有者可能在这两方面因素的影响下抵制管理者的收购行为，使管理者即使出价最高也可能不能实现收购。
4、与金融机构的接洽
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..从与金融机构的接洽看尽管与金融机构的接洽有利于管理者获取资金保障以及获得金融机构的专业支持，但如果操作不当，使管理者收购目标被过早暴露，则也将使管理者无法低成本的获得足够的“立足”股票，从而增加 MBO的难度，给管理者带来利益损失的风险。最后，风险认知与行为选择是管理层收购风险的核心决定因素。从管理层收购的准备阶段来看 成功的收购要求管理者及被收购企业具备相应的条件。但在实践中受风险认知和心理偏差的影响 ,管理者容易因对被收购企业的市场前景、盈利能力、效率改造空间以及自身的能力做出错误的判断进而做出错误选择 ,从而给管理层收购的各方参与者带来市场风险、经营风险、管理者能力风险和整合风险等。从收购实施阶段看 ,错误的价值评估会导致价格调整不充分并最终形成定价风险和管理者道德风险。同时 ,不合理定价及管理者“过度自信”引致的债券融资偏好等相应成为融资选择风险的根源。另外 ,受债权人、股东及管理者“损失厌恶”、及等心理的影响 ,收购后管理者“后悔厌恶”“时间偏好”的行为容易呈现短期化 ,其结果便是债权融资风险进一步被放大并引发股权融资风险。另外 ,投资者“保守主义偏误”及由原赋情绪所导致的安于现状和“认知锚定”在 一定程度上也是导致管理者套牢风险的根源。从经营整合阶段看 ,一方面,收购给管理者造成的“沉没成本效用”及管理者行为选择上的、“惯用性思维”“保守主义”和“后悔厌恶”都会在一定程度上对企业的市场开拓造成不利影响 ,进而造成产品市场萎缩 ,招致市场风险 另一方面 ,管理者“过度自信”“自我归因”“代表性启发”可能导致企业的及市场定位和产品开发出现选择失误、偏离自身核心优势 ,进入陌生且不具备竞争优势的领域 ,进而招致市场风险。此外 ,管理者“时间偏好”会影响时间折现率 ,改变同一决策事项在不同决策时点上的价值 ,进而招致决策失误的风险。就整合风险而言 ,其也源自于认知不足和行为选择不当。企业的整合风险包含两个方面 :一是企业整合给利益相关者造成的风险 二是企业整合能否成功本身也存在风险。就企业本身的风险而言 ,巨额债务产生的偿债压力容易使管理者的风险态度、参考点选择、权重赋值、时间偏好以及行为方式等在收购后发生改变 ,企业在投资方面易受片面追求短期盈利和急于清偿债务等心理影响而出现新的冒险投资、投资分散等情况 在人员整合方面受急于求成心理影响 ,容易忽视必要的说服和解释 ,导致员工产生抵触情绪 ,影响员工的工作积极性和工作效率 在组织和管理整合方面受片面追求效率提升和节约成本等心理影响 ,容易使管理决策缺少必要的制衡与监督 ,增大决策目标之间的相互冲突和决策的失误概率。对其他利益相关者来说 ,由于各方在利益要求、利益保护及相应后果的认识上存在着偏误 ,决定了企业中契约的不完备性 ,进而为权益各方之间利益的相互侵害创造了条件。管理者也正是因为对企业中各利益相关者利益之间的长期依存关系认识不足或存在偏误 ,才会在收购后的整合中不顾之前被收购企业中已存在的对其不利的合同条款而剥削这些利益团体中的一个或几个相关者的利益。同样 ,其他利益相关者在很大程度上也是由于认知的偏误才会产生对企业经营的过度反应。
5、为决策各方提供尽可能多的信息
充分的信息是避免认知偏误的必要前提。一般情况下 ,个人单凭自身的认知过程很难判断是否发生了偏误和偏误所在 ,因此需要获得各方面广泛的信息以提醒认知并验证认知结果 ,从而形成正确的认知。提醒的途径多种多样 ,笔者认为最重要的途径是引入专家意见。因为专家在知识结构、认知能力、经验及经历 等方面具有明显优势 ,其认知过程及结论的真实性、可靠性能够得到保障。同时 ,专家具有较强的独立性 ,能有效避免管理者身份、地位等原赋性因素的不利影响 ,综合多个专家的意见有助于管理者获取企业经营状况及经营前景的全面、准确的信息 ,克服盲目乐观和原赋性因素等造成的认知偏误 ,能较为充分地保证事件信息的真实性和准确性。
6、财务选择上保留适当的灵活性
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..管理层收购风险的一个主要来源是收购中不合理的融资选择。要控制管理层收购风险就要有效缓解管理者的心理压力 ,避免由此造成的决策失误 ,为此要求企业在财务决策上保持适当的财务灵活性。保持企业财务灵活性的关键在于 :（1）保证企业约束性资金的需要 要控制约束性资金的规模 ,要求管理者在进行投资、融资决策时兼顾决策的当前和后续影响 ,合理安排投融资活动。
（2）合理安排资产结构和资本结构 资产的不同组合具有不同的变现能力 ,不同的结构安排相应可以改变企业应对不确定性资金需要的能力。合理安排资产结构时还应尽量注意其与债务到期结构之间的一致性。同样 ,资本结构的灵活选择,如用一些具有弹性的融资项目替代固定性的债务或股权安排 ,也可以提高企业理财的灵活性。
（3）保持与主要客户、供应商以及银行之间的良好关系 ,提高企业应对不 确定性资金需要的能力。
（4）尽量避免或有负债风险 或有负债通常在企业的经营决策过程中容易被忽视 ,然而一旦发生企业便必须承担连带责任 ,其结果将导致企业资金紧缩、财务灵活性下降。因此为保持理财的灵活性 ,企业应尽量避免产生高风险的或有负债。
7、加强理财监督
如前所述 ,管理者时间偏好决定的时间折现率是造成决策失误的一个重要原因 ,尤其是在管理层收购情况下 ,决策者压力承受所导致的这种折现率的扭曲更加明显 ,因此应在实践中尽量避免这种时差的影响。为此应加强对企业生产经营特别是财务活动的监督 ,建立财务预警体系,克服“保守主义”、“损失厌恶”、“风险厌恶”和“后悔厌恶”等心理对决策所造成的不利影响 ,尽量将决策时点 提前。加强财务预警有助于及早发现生产经营中存在的问题并形成决策需要 同时 ,经营的预警信号和人们对问题发展趋势及结果的认识也有助于及早克服妨碍决策的各种心理因素的影响 ,促成决策的实施 ,进而减少或避免“时间偏好”对折现率与事件评价的扭曲给人们行为选择造成的影响。
8、引入决策制衡机制
在现实条件下 ,人们的认知偏误无法避免 ,因此控制风险的必要途径是积极控制认知偏误对经营决策行为的影响 ,为此应积极引入决策制衡机制 ,避免单一决策主体的认知偏误影响企业的行为选择。决策制衡机制意味着企业决策中单一主体不再具有对企业决策事件进行行为选择的全部权力 ,决策的做出必须经多个主体的共同认同。如此 ,企业行为选择所面临的信息集合便不仅仅是某一决策主体所掌握的信息 ,而是各决策约束主体所掌握信息的并集 ,这就在一定程度上扩大了企业的决策信息集合 ,减少了企业决策中非系统性认知偏误所带来的决策错误的风险。此外 ,群体决策的引入还有利于群体在决策时充分认识到对事件认识的可能偏差 ,并通过群体之间的冲突与妥协使最终评价更接近于客观事实 ,从而提高决策的合理性 达到控制企业风险的目的。
二、（二）某电器集团的ABC三家子公司的被收购工作计划的某民营电器公司新产品开发力量不足,发展资金紧,股东矛盾突出导致要被某电器集团公司并购。并购之前需要做的最就是资产清算和员工安置。收购是指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股权或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。1、关于收购方式的选择
收购可分为股权收购和资产收购。收购方和被收购方可以共同制定收购方案。股权收购是word教育资料
..指收购方通过与被收购方股东进行有关股权的交易，使收购方成为被收购方股东的行为。股权收购不需办理资产过户手续,可以节省费用和时间，同时能直接承继被收购方的原有资质，能规避资产收购中关于资产移转(如专利等无形资产)的限制。此种收购需要注意的是收购方要承继被收购方的各种法律风险，如负债、法律纠纷等。企业并购一般通过两种方式实现：一是收购目标公司的资产，二是收购目标公司的股权（产权）或对目标公司增资扩股最终达到控股目标公司的目的。资产收购是指收购方通过受让被收购方的资产和业务的方式实现收购被收购方的目的。资产收购的优势在于收购资产是被收购方的实物资产或无形资产的受让，被收购方的主体资格不发生任何变化，收购方对被收购方自身的债权债务也无须承担任何责任。与股权收购方式相比，资产收购可以有效规避被收购方所涉及的各种问题如债权债务、劳资关系、法律纠纷等。
2、关于资产转让的原则
不同收购主体在收购的条件、收购价款、职工安置、债权债务的处理等方面会存在较大的差异。应当做好可行性研究，按照部程序进行审议，并形成决议，将该决议提交主管部门批准，主管部门批准后方可进行资产的转让。
3、关于清产核资及财务审计
资产管理部门对企业部资产转让决议进行审核和批准后，应当进行清产核资。
清产核资应编制资产负债表和资产移交清册，核实和界定资本金及其权益。财务审计由委托的会计师事务所实施，包括对企业法定代表人的离任审计。清产核资的目的是真实反映企业的资产及财务状况，为科学评价资产保值增值提供依据。
4、关于企业的职工安置
如果选择股权收购方式，原则上并购后企业应继续履行原企业和职工签订的劳动合同。需支付经济补偿金、解除劳动合同的，相关职工安置费用应分段计算，并购前应发生的费用以原股东权益承担，并购后发生的费用由新老股东权益共同承担。如果选择资产收购方式，由于企业法人资格仍然存在，其与原职工所签订的劳动合同仍应该公司继续履行；因资产收购导致企业与原职工无法履行原劳动合同的，该企业应向职工支付经济补偿金、解除劳动合同；收购方或其设立的新公 司需要聘用原企业职工的，另行签订劳动合同。具体如下：
5、职工安置
（1）企业（以改制为非国有法人控股企业，即在企业的全部资本中国家资本、股本所占比例等于或小于50%的企业为例）依据《劳动法》、省府办公厅《转发省劳动保障厅关于进一步做好企业改制职工分流安置工作意见的通知》等文件的规定，对符合条件的职工解除劳动关系，给予经济补偿金。解除职工人数为××名，其中安置到改制后企业的××名，分流到社会的××名。
（2）经济补偿标准和支付办法 企业按照《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》、省府办公厅《转发省劳动保障厅关于进一步做好企业改制职工分流安置工作意见的通知》等文件的规定，对解除劳动关系的职工支付经济补偿金。经济补偿金按职工在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，不满一年的按一年计算。经济补偿金的工资计算标准，按单位正常生产（工作）情况下职工解除劳动合同前12个月的月平均工资计算。(3)本企业的平均工资为×××元，实行此办法解除劳动关系并分流到社会的职工××人，总工word教育资料
..龄为××年，经济补偿金平均月工资为××元，经济补偿金总额为×××万元，医疗补助费为××万元；解除劳动关系并安置到改制后非国有法人控股企业的职工××人，总工龄为××年，经济补偿金平均月工资为××元，经济补偿金总额为×××万元，医疗补助费为××万元。变更劳动合同的职工××名，职工在并购前企业的工作年限合并计算为并购后企业的工作年限。（4）并购后的企业原则上接收安置原企业的××名职工，占并购后企业职工人数的××%。
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