弱电项目实施方案

俊峰香格里拉五组团 弱电智能化项目实施说明

——重庆嘉仕汇科技有限公司编制

2016年10月21日

为提高俊峰香格里拉五组团弱电项目实施效率，减低实施成本，提高甲方及业主满意度，需要对弱电项目实施形成流程化、制度化的管理规范。

本说明将明确指导项目中标之后至项目验收及决算结束期间，我公司配合的职责和工作流程。规定如下： 1 项目组成立

项目中标之后，由公司领导兼任本项目第一责任人，由客户经理牵头，组织召开项目组成立专题会议，明确项目经理、商务协调、财务物流、行政资料管理、工程项目部等职能部门的具体负责人，会后形成《俊峰香格里拉弱电项目组成立会议纪要》。各负责人具体职责，参见《公司制度手册》。2 现场勘查与施工前准备

2.1 项目经理在项目中标后适当时机携现场工程师、预选工队负责人进入现场，与甲方弱电工程主管一起，最后一次勘查并确认工程具体内容，填写《弱电项目勘查表》及《技术交底备忘录》；协调甲方、监理方、总包方、各工组等各方关系并交换联络方式；落实施工总工期、进度、进场时间、水电条件、施工顺序及人员食宿条件等，并开始填写《施工日志》、按时参加工地监理例会等。

2.2 客户经理拟定合同，项目经理组织学习《俊峰香格里拉弱电项目技术要求》及《俊峰香格里拉项目设计图纸》。2.3 合同签订后，项目经理结合实际情况，组织编写《开工报审表》、《施工进度计划表》及《俊峰香格里拉项目弱电实施方案送审图》，经客户经理及项目部经理共同审核后，提交甲方及监理方；通过审批后，取得《开工令》。

2.4 公司领导根据项目经理提供的书面工地信息，参考安装队伍以往施工的优缺点，与客户经理、工地总监、财务部门指定人员共同遴选工队、价格谈判，并签订《俊峰香格里拉弱电项目内部施工承包协议》等。

2.5 根据现场实际情况，项目经理参考工队负责人意见，依据《施工进度计划表》，编写《材料设备采购申请（计划）单》，并协调督促财务物流部按期供货，并做好进场前其他准备工作，如落实现场办公室、库房、人员临时出入证件等。2.6 项目经理检查工队人员及设备配置情况，并在入场前3日向外协工队进行技术交底，提供图纸、施工进度计划表、工作内容、具体要求、注意事项等。

2.7 施工费用的申请。在《施工进度计划表》及《材料设备采购申请（计划）单》得到确认的基础上，项目经理结合项目实际情况列出施工费用预算明细并申请借款，作为该项目前期启动费用及备用金，项目部经理及财务共同审核，总经理批准。2.8 项目经理在入场前2天根据工程现场、材料设备和施工队准备情况，提出口头进场请求，经项目经理和甲方工程主管领导同意后方可正式进场施工。3 项目实施

3.1 材料设备进场后，项目经理组织清点、交结与保管，并与甲方（监理方）面签《货物抵达清单》以确认；填写《设备材料报验单》，对所到设备材料及时进行报验；同时注意保存所有随箱纸质资料、手册等，以备归档。

3.2 在施工过程中，现场工程师负责监控所有材料设备的使用情况，认真填写《单项工程材料使用管理（控制）明细表》；工程完工后及时将剩余材料返库，并填写《俊峰香格里拉弱电项目材料退库表》。

3.3 在施工过程中，项目经理定期向甲方主管领导及公司领导汇报过程进展情况；对于重大问题，按问题的性质分类，有侧重点地专题汇报；项目经理每日认真填写《施工日志》，项目部经理定期检查，随时了解施工情况。

3.4项目竣工后，由客户经理、项目经理、公司主管领导组成检查小组，对项目进行自检；项目经理拟定《验收申请》，提请甲方（监理方）验收；验收合格后签订《验收报告》。4 现场签证（变更）

4.1 项目经理将现场《变更工程量签证》（附价格变动明细及说明）以书面形式汇报项目部经理及客户经理，经财务物流价格审核后，再提交甲方及监理方进行沟通确认。同时，变更一经确认，项目经理将《工程量增减清单》上报项目部经理，由项目部经理、工地总监共同对工队做出相应变更，并签署《俊峰香格里拉弱电项目施工承包协议补充协议》。

4.2 变更原则是先确认后施工；如果确有特殊情况需要先行施工的，项目经理负责及时补签，一般不能超过5天。5 后期工作

5.1 项目资料档案整理并交验。项目完整资料一般包括：（1）工程合同技术文件（包含招标文件，投标文件，中标通知书，合同，施工组织方案等）；

（2）竣工图纸（包含设计说明，系统结构图，各子系统控制原理图，设备布置及管线平面图，控制系统配电箱电气原理图，相关监控设备电气接线图，中央控制室设备布置图，设备清单，监控点（I/O）表等）；（3）系统设备产品说明书；（4）系统技术、操作和维护手册；

（5）设备及系统测试记录（包含设备测试记录，系统功能检查及测试记录，系统联动功能测试记录等）；

（6）其他文件，如工程实施及质量控制记录，工程签证（变更）确认单，相关工程质量事故报告表等。5.2 协助公司相关人员进行项目结算及收款。

第2篇：弱电智能化项目施工组织实施方案

1.1

项目组织实施方案1.4.1 项目管理体系介绍

项目管理是一种整体工作，某一领域管理工作的成败通常会影响到其他领域。这种相互影响可能是清晰明了的，但也可能是微妙和不确定的。例如，项目范围的变化几乎总会影响到项目成本，但也可能影响人员士气或产品的质量。

项目管理的过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程： 启动过程/计划编制过程/实施过程/控制过程/收尾过程组通过它们创造的结果相互联系——每个过程组的输出或结果成为另一个过程组的输入。在中间过程组中，这些联系是重复进行的——在项目前期，计划编制过程为实施过程提供的项目计划文件，并随着项目进展，不断提供修正后的计划文件。这种联系如下图所示：

1.4.1.1 项目过程管理

1.4.1.2 项目管理控制过程

另外，项目管理的过程组不是离散的、一次性事件。它们是重叠的活动，并在项目的各个阶段中活动程度变化不一。下图描述了过程组在某一阶段是如何重叠和变化的：

1.4.1.3 阶段过程控制

最后，过程组相互作用并跨越阶段，一个阶段的结束，就为下一阶段的启动提供了输入。例如，设计阶段结束时需要用户对设计文档的认可。同时，设计文档为随后的实施阶段定义了产品描述。这种相互作用如下图所示：

在上图中，在每个阶段的开始重复启动过程，有助于使所承担的项目能始终集中在所要达到的商业需求上。并确保一旦项目商业需求消失或项目不可能满足需求，项目就可得到中止。

这些过程实际的输入和输出取决于它们是在哪个阶段进行的。尽管上图是按照独立阶段和独立过程进行图示的，但在实际项目中会有许多交叉。例如，对于计划编制过程，不仅必须提供将进行工作的详细描述，使该项目阶段得到圆满完成，而且应当提供后续阶段将要进行工作的初步描述。这种对项目计划的逐步细化被称为波浪滚动式计划编制，表明计划编制是一个反复、持续进行的过程。

让项目干系人参与到项目各个阶段，可以提高满足用户要求的可能性，这对于项目的成功常常是很关键的。

1、启动过程

a)签订合同前的准备 b)洽谈合同 c)签订合同 d)洽谈供货合同 e)签订供货合同 f)用户需求确认

2、计划编制过程

a)范围计划编制 b)范围定义 c)活动定义 d)活动排序 e)活动历时估算 f)速度计划编制 g)风险管理计划编制 h)资源计划编制 i)成本估算 j)成本预算 k)项目计划开发 l)辅助过程

计划编制包括： 1)质量计划编制 2)组织计划编制 3)人员获取 4)沟通计划编制 5)风险识别 6)定性风险分析 7)定量风险分析 8)风险应对计划编制 9)采购计划编制 10)

3、实施过程：

1）2）3）4）5）6）7）8）9）项目计划实施 质量保证 队伍开发 信息发送 询价 供方选择 合同管理 进度计划控制 成本控制 询价计划编制

10）质量控制 11）绩效报告 12）风险监督和控制/ 4、控制过程：

➢ 综合变更控制 ➢ 范围变更控制

5、收尾过程：

a)合同收尾 b)管理收尾 上述的项目管理过程及所描述的过程间的相互影响是经受了考验、并被广泛接受的，即它们在多数时候运用于大多数项目。但这并不意味在所有的项目中都要包含所有的过程，也不意味所有的相互影响在任何项目中都会发生，其具体运用应该结合项目的具体情况和要求。

1.4.2 本项目组织架构

1.4.2.1 项目领导小组

项目领导小组由用户及监理单位和我公司双方领导组成，负责项目实施的项目管理，由用户方主管领导任项目小组组长，并由用户方安排一个作为整个项目的用户协调人参与该领导小组。项目领导小组的职责是： 1、负责协调所有与项目相关的事情；

2、定期审阅项目组的财务状况、技术和合同进展情况等方面的汇报，尽可能提供对项目实施工程中需要的各方面支持； 3、负责合同执行中的指导和协调工作 4、定期审核执行中的指导和协调工作； 5、定期审核项目经理的工作进展情况；

6、保证合同及项目执行过程中的财务控制工程管理。 1.4.2.2 项目经理

根据总体设计方案确定现场施工班组、软件开发组，组织相关人员仔细消化设计方案，充分了解业主的技术功能要求和特殊要求，全面掌握施工规范和标准，明确各方具体职责,对施工细节和施工进度作出详尽安排，并配合公司财务部严格控制工程投资施工预算。在施工过程中协调项目业务人员，设计人员同施工现场保持联系，对施工过程实施全面指挥，并将施工中的重要信息通报公司领导。为方便项目实施管理把具体项目分为三个小项，由现场项目经理负责。施工组织管理由项目经理负责，组织现场项目经理、实施人员、开发人员、材料员、后勤人员为施工现场服务,并强调必须服从安排和调度，一切为用户着想，一切为创优质工程着想。

1.4.2.3 工程技术负责人

组织调配工程师完成本项目所有设备及软件产品的安装调试，并对现场工程师进行技术指导，出现技术问题时及时和设备原厂商技术人员联系，解决问题。组织调配开发工程师进行系统调研分析、系统平台开发，出现技术问题时及时和公司开发部联系，解决问题。

1.4.2.4 现场质量管理安全员

依照现场施工安全管理条例，在现场实施安全监督管理,牢固树立安全第一的思想。注意消灭事故隐患,切实做到防患于未然，如有意外情况应采取紧急措施,通知有关人员,并作出事故调查报告。并要督促施工人员严格自觉遵守用户制定的现场施工安全管理制度。

1.4.2.5 现场工程师

负责现场的技术指导和设备的安装调试,把握施工质量，及时反馈技术方面有关信息。深入了解和掌握该工程的技术规范和相关标准，专门负责现场施工、安装、调试各工序，各步骤的严格质量检验，竣工前的预检和最终的竣工验收。负责现场进行系统开发、系统上线调试，及时反馈技术方面有关信息，专门负责现场开发、安装、调试各工序，各步骤的严格质量检验，竣工前的预检和最终的。

第3篇：弱电项目实施流程规范

弱电项目实施流程规范

为提高弱电项目实施效率，减低实施成本，提高客户满意度，需要对弱电项目实施形成流程化、制度化的管理规范。

规范将明确指导项目中标之后至项目验收及决算结束期间，项目工程师配合的职责和工作流程。规定如下：

1项目组成立

1.1 成立项目组

项目中标之后，由该项目第一责任人即客户经理牵头，组织召开项目组成立专题会议，明确项目经理、商务协调、财务物流、行政资料管理、工程项目部等职能部门的具体负责人，会后形成《XXX项目组成立会议纪要》。各负责人具体职责，参见《公司制度手册》。

2现场勘查与施工前准备

2.1 项目经理在项目中标后适当时机携现场工程师、预选工队负责人进入现场，最后一次勘查并确认工程具体内容，填写《弱电（机房）项目勘查表》；协调甲方、监理方、总包方等各方关系并交换联络方式；落实施工总工期、进度、进场时间、水电条件、施工顺序及人员食宿条件等，并开始填写《施工日志》、按时参加工地监理例会等。

2.2 客户经理拟定合同，项目经理组织编写《XXX项目技术协议》。

2.3 合同签订后，项目经理结合实际情况，组织编写《开工报审表》、《施工进度计划表》及《XXX项目实施方案》，经客户经理及项目部经理共同审核后，提交甲方及监理方；通过审批后，取得《开工令》。

2.4 项目部经理根据项目经理提供的书面工地信息，参考外协安装队伍以往施工的优缺点，与客户经理、工地总监、财务部门指定人员共同遴选工队、价格谈判，并签订《XXX项目施工承包协议》等。

2.5 根据现场实际情况，项目经理参考工队负责人意见，依据《施工进度计划表》，编写《材料设备采购申请（计划）单》，并协调督促财务物流部按期供货，并做好进场前其他准备工作，如落实现场办公室、库房、人员临时出入证件等。

2.6 项目经理检查外协工队人员及设备配置情况，并在入场前3日向外协工队

进行技术交底，提供图纸、施工进度计划表、工作内容、具体要求、注意事项等。

2.7 施工费用的申请。在《施工进度计划表》及《材料设备采购申请（计划）单》得到确认的基础上，项目经理结合项目实际情况列出施工费用预算明细并申请借款，作为该项目前期启动费用及备用金，项目部经理及财务共同审核，总经理批准。

2.8 项目经理在入场前2天根据工程现场、材料设备和施工队准备情况，提出口头进场请求，经客户经理和项目部经理同意后方可正式进场施工。

3项目实施

3.1 材料设备进场后，项目经理组织清点、交结与保管，并与甲方（监理方）面签《货物抵达清单》以确认；填写《设备材料报验单》，对所到设备材料及时进行报验；同时注意保存所有随箱纸质资料、手册等，以备归档。

3.2 在施工过程中，现场工程师负责监控所有材料设备的使用情况，认真填写《单项工程材料使用管理（控制）明细表》；工程完工后及时将剩余材料返库，并填写《XXX项目材料退库表》。

3.3 在施工过程中，项目经理定期向项目部经理及该项目客户经理汇报过程进展情况；对于重大问题，按问题的性质分类，有侧重点地专题汇报；项目经理每日认真填写《施工日志》，项目部经理定期检查，随时了解施工情况。

3.4项目竣工后，由客户经理、项目经理、项目部经理、工地总监组成检查小组，对项目进行自检；项目经理拟定《验收申请》，提请甲方（监理方）验收；验收合格后签订《验收报告》。

4现场签证（变更）

4.1 项目经理将现场《变更工程量签证》（附价格变动明细及说明）以书面形式汇报项目部经理及客户经理，经财务物流价格审核后，再提交甲方及监理方进行沟通确认。同时，变更一经确认，项目经理将《工程量增减清单》上报项目部经理，由项目部经理、工地总监共同对工队做出相应变更，并签署《XXX项目施工承包协议补充协议》。

4.2 变更原则是先确认后施工；如果确有特殊情况需要先行施工的，项目经理负责及时补签，一般不能超过5天。

5后期工作

5.1 项目资料档案整理并交验。项目完整资料一般包括：

（1）工程合同技术文件（包含招标文件，投标文件，中标通知书，合同，施工组织方案等）；

（2）竣工图纸（包含设计说明，系统结构图，各子系统控制原理图，设备布置及管线平面图，控制系统配电箱电气原理图，相关监控设备电气接线图，中央控制室设备布置图，设备清单，监控点（I/O）表等）；

（3）系统设备产品说明书；

（4）系统技术、操作和维护手册；

（5）设备及系统测试记录（包含设备测试记录，系统功能检查及测试记录，系统联动功能测试记录等）；

（6）其他文件，如工程实施及质量控制记录，工程签证（变更）确认单，相关工程质量事故报告表等。

5.2 协助客户经理进行项目结算及收款。

5.3 完整资料交公司行政存档；项目移交售后服务部。

第4篇：弱电工程项目管理方案

1.1 项目管理和协调方法

在项目实施过程中，管理和协调主要通过如下几个方面来得到保证：

1.1.1 项目例会

由项目经理每周召集举行项目例会，对项目的实施工作完成情况进行总结并确定下周计划，同时在会上对提出的争议和问题进行讨论。项目周例会通常为每周举行，参加人员是双方项目组成员（双方项目经理必须参加）。例会结束后整理《周项目总结报告》，发送给双方项目经理及项目总监处。

由项目经理根据项目情况召集举行项目月度例会，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。参加人员是项目经理及项目组核心成员。双方的项目经理应在月末提交《项目状态报告》至双方项目总监处。

在实施过程中发生的临时性会议，视情况随时召集，参加人员是项目经理及项目组核心成员，结果报告双方项目总监，由双方高层协商确定。

所有会议均应在会议结束后产生《会议纪要》，通知双方的项目经理。

1.1.2 项目状态报告

在项目实施过程中，项目经理根据项目的情况，应定期（周或月）向工程部经理提交项目状态报告并抄送质量保证部经理，汇报项目的进度、质量、成本方面进展以及完成、未完成工作、存在问题、下一步的工作计划等内容，并在此基础上形成对客户方的项目状态报告，具体的格式参见相应的模版。

1.1.3 项目里程碑/阶段评估验收

在项目里程碑点或者阶段点，项目经理组织双方相关人员进行评估和验收，就本阶段/里程碑完成情况进行确认，如果需要进行变更则进行沟通和协商，结束后形成《会议纪要》，《阶段验收报告》，并提交给双方项目总监，由双方高层协商确定。

1.1.4 项目审计

项目过程中，公司质量保证部将定期或不定期对项目情况进行审计，从进度、成本、质量等方面进行报告，以第三方的形式总结项目问题，并提交《项目审计报告》给公司质量保证部经理，由公司高层对项目进行把控。

项目经理根据合同和项目计划，在项目计划制定后制定项目收款计划，跟踪项目付款情况并督促客户及时付款。

1.1.5 项目质量控制 1.1.5.1 一致性控制

配置管理员将根据项目计划制定出相应的配置管理计划，并在项目实施过程中产生的所有工件进行一致性控制和版本控制，从而保证提交给客户的工件的一致性，具体参见配置管理规程。

1.1.5.2 过程审计

根据项目计划制定出相应的质量保证计划，并在项目实施过程中，定期/不定期的对项目各方面情况（管理、质量、进度、成本、团队建设、顾客满意度等）进行审计和监督，并定期（半月、月、季度）对项目出具审计报告，提交给质量保证部经理，由质量保证部经理汇总后抄送给技术总监、项目总监、工程部经理。

1.1.5.3 质量控制措施

1)对实施文档进行检查和审核，确保项目实施过程的规范、文档齐全、关键点（里程碑任务）得到客户批准确认；

2)工程部经理、质量保证部经理对项目进度计划、质量控制、成本控制、问题解决、风险控制、回款等进行控制；

3)项目总监、项目实施总监对项目计划进度、质量控制、成本控制、问题解决、风险控制、回款等进行监督，结合《公司项目风险控制制度》对项目进行公司级控制；

4)行业应用专家、高级咨询顾问、技术顾问对应用方案、技术方案的审核评估；

5)项目经理本身对项目进度、问题解决、风险控制、回款和成本支出的管理和控制，对项目组成员工作质量的检查； 6)项目实施小组内部的质量管理：包括测试、内部考核等。

1.1.5.4 质量保证管理

质量保证管理人员为确保项目工程符合质量的需求，有资源、权力、责任及超越项目组织的自由，对项目质量进行客观的评估，并发起、验证更正行动。南威公司质量保证人员不是项目工程的人员，是完全独立的单位，但并不排除项目管理人员、系统分析人员共同参与评估。

1.1.5.5 质量保证规划

质量保证规划是彻底地审查合同的内容，界定质量保证评估的项目、执行质量保证评估所需的资源及技术，并制订一套质量保证计划。质量保证规划的主要任务为：

 构建质量保证小组。 制订完整的质量保证计划。

 按企业有关质量保证工作流程制订本项目的质量保证工作流程。

1.1.5.6 质量评估

质量评估在于确保合同上所有功能、性能指标均达到设计要求和整个系统工程进展均按照计划执行。

 硬件质量评估为评估硬件设备主件、配件、材料、相关文件以及集成的方法、步骤等。

 软件质量评估为评估软件开发过程、规范、程度代码及相关文件，这些评估也必须包括所有软件及相关文件的最终评估。 质量评估的主要任务为：  执行质量评估有关质量评估的准则  质量评估的重要项目：

a)软件评估 b)硬件评估 c)文件评估 d)软件设计评估 e)软件代码化过程评估 f)系统集成管理评估

1.1.5.7 质量记录

质量记录为依合同要求，制作并维护执行质量保证任务的记录。质量记录的主要任务为：

 记录执行质量保证任务的过程与结果。记录内容包括下列各项：

1)监定日期 2)监定人 3)监定准则

4)监定结果，包括找出的问题、所制作的问题报告 5)建议的更正行动

 当找出问题时，必须制作问题报告，并且作为该问题工程人员更正行动的依据。

 质量记录与问题报告必须先与该问题工程人员讨论后，再制作正式报告供项目管理人员或使用者审查，并且在合同有效期间作保存。

1.1.5.8 更正行动监督

更正行动的监督为追踪问题及其处理的状况。更正行动监督的主要任务为：  监督更正行动，以确保更正行动的时效期及正确性。 追踪所有质量保证任务中所找出的问题状况。

1.1.5.9 签证

签证为提供使用者有关质量客观的证明文件，证明合同上所要求的规格功能、相关文件及工程任务符合合同的需求。质量保证人员签证过程的主要任务为：

 确定功能需求或工程任务符合合同需求后，提供文件证明。

 文件证明上质量保证人员并非唯一证明人，但若无质量保证人员证明，该项目即不能视为符合合同需求。1.1.5.10 支援审查和稽核

质量保证人员有支援项目管理人员执行审查与稽核的义务，其执行任务为：  审查与稽核前必须确保：

—所有须审查的产品已齐全，准备接受使用者审查。—审查与稽核的准备事项已就绪。

 审查与稽核时，需简报其对所审查过的产品状况及质量评估。审查与稽核后，确保所有工作已付诸实行。

1.1.5.11 采用的技术规范与标准

技术方案的设计和项目的实施应遵循有关工程技术规范标准，主要包括公安部参考规范、质量管理标准、通信标准和公安部网络安全标准。

1.1.5.12 工程人员自检职责及要求

 自检各项工作的开工条件，提出各项工程开工报告及有关技术资料。 在各项工程实施中，对每道工序进行现场质量自检，保证整个施工过程中的材料、操作符合要求并获得质量保证人员的认可。

 对施工过程中出现的质量缺陷，经监理人员认可后及时采取措施予以消除；对工程质量事故或安全事故进行现场记录，并及时报告质量保证人员。

 按合同指定规范规定的抽样频率、时间和方法进行取样或现场试验，并对保留在工程现场试样的养护与管理进行监督检查。

 及时检测各工程部位的位置、高度和几何尺寸，并提供资料以获得质量保证人员的认可。

 对每道工序或分项工程完工后进行自检和测定，配合质量保证人员检查验收。

 对各项工程质量进行数理统计和分析整理，建立质量档案系列，交工验收时提供详实的施工资料。

 每道工序完成后，须报请质量保证人员进行质量验收，合格后方可进行下一道工序；未合格工序进行完善，报请验收后进入下一道工序。1.1.5.13 工程试验与检测措施

试验检测的目的是保证用户获得合同中要求的高质量高性能的系统，并保证系统能够正常、可靠的运行。开发商本着对业主负责的精神，全面、细致的控制影响系统质量的各种因素，保质保量地完成任务，试验检测贯彻于设备运输、安装、调试、测试、正式运行的全过程和应用整合的需求调研、概要设计、详细设计、测试、安装、培训、维护等全过程。

1.1.5.14 工程完工检测

完工检测是在进行完所有软硬件系统的运行检测，并且检测中发现的问题都已经重新修正后，进行完工验收前的最后检测。完工检测包括所有设备系统和应用软件系统验收检测的复查（除非业主同意不复查）和选择性技术检测。完工检测时，业主代表将现场观察或参加所有检测。

1.1.5.15 主要技术和管理文件

为保证项目的顺利实施、控制项目的工程质量和正确评估项目的成败，在项目实施过程中产生大量的技术和管理文件。下面列出在客户验收时提供的主要技术和管理文件。

 项目实施计划  项目质量保证计划  测试计划  总体设计方案

 项目用户手册(包括：安装手册、培训手册、使用手册、管理手册) 设备交货清单  项目质量报告  系统测试报告  系统运行日志  系统维护日志

 项目验收报告(包括：初验报告、终验报告)产品手册(包括：产品技术说明书、安装手册、操作手册、维修手册、出厂明细表（装箱单）、产品技术标准（含验收标准）和试验方法、出厂检验报告和合格证书、所有海关、商检等合法进口手续证明材料等)1)我司保证所提供产品符合国家有关规定。保证所提供产品具有合法的版权或使用权，本项目采购的产品，如在本项目范围内使用过程中出现版权或使用权纠纷，我司承担负责。

2)我司保证解决项目所涉及的技术问题，如因技术原因无法满足采购人需求，由此产生的风险由我司承担。

3)我司在质保期内，如遇软件产品升级、改版，免费提供更新、升级服务。

1.1.6 项目成本控制

项目以目标成本为依据并根据客户预算管理办法进行成本控制。

1.1.6.1 项目预算

根据项目成本计划制定项目总预算，通常情况下按照先有预算，再安排相应的资金进行，预算申请流程参见《公司预算管理办法》。

1.1.6.2 月度预算

在实际项目过程中，项目经理每个月底需要根据本月情况提交项目的费用预算，发送给工程部经理，并抄送质量保证部经理，工程部经理审核通过后，发送给项目总监并抄送质量保证部经理，对项目过程中发生的费用清单，项目经理、工程部经理、质量保证部经理处均应有相应的备份。

月度预算应该总预算的基础上严格控制，预算外的开支需要走相应得费用审批流程，禁止资金方面的挪用。

1.1.6.3 备用金管理

在项目过程中，项目部需要备用金的时候，由项目经理提出备用金申请，并列出相应的开支明细，由工程部经理复核后，提交给公司项目总监处进行审批，具体参见相应的流程。

通常情况下，项目部备用金不应超过《公司预算管理办法》中界定的备用金金额。1.1.7 项目风险控制

在项目进行过程中，项目组、工程部经理、质量保证部需要每月/重要里程碑从各自的角度提供项目问题情况报告，负责该项目的市场人员每次和客户接触后需要提供相应的项目问题情况报告，所有的问题报告汇总在质量保证部经理处，每月发送给所有相关人员，质量保证部经理进行分析后发现属于公司项目风险的时候，立刻启动公司项目风险控制机制。

通常情况下，由项目组、工程部经理、质量保证部、实施总监、市场人员、技术总监、客户等根据各种情况提出或由质量保证部经理在项目问题沟通的时候提出，由技术总监明确为公司项目风险范畴。

具体参见《公司项目风险控制机制》。

客户需求、实施范围的变动控制是项目管理的一项重要工作，由于这些变动对实施计划、人员投入以及最后的实施质量都会产生很大的影响，双方项目组应建立严格的变更管理制度，并自觉遵守。在变更上项目双方应遵循事先约定、变更请求流程的方式进行。

对于已经发生的变更，由系统分析员根据需求变更管理对过程中客户提出的需求变更进行识别，然后提交给项目经理，项目经理组织项目组进行内部评审，一旦明确为变更需求，按照公司的标准（详见公司需求变更标准）划分可控制范围，在项目组内部可处理情况下，由项目经理根据情况综合给与考虑和处理，系统分析员记录处理的办法等相关内容到需求变更管理表中；

如果确定为项目组内部不能把控范围，则提交到公司进行审核，公司根据提交上来的需求内容，安排行业应用专家、高级咨询顾问、技术顾问等对变更的需求进行评估，并提出相应的解决办法。然后由公司双方高层进行批准，签订补充协议。

识别变更需求项目组内部评估标准如下

1、在项目范围内；

2、内部评估工作量不大于5个人日；

3、需求不导致其他需求的变化；

4、不影响项目进度计划遵循标准是接受需求变更否公司评估可以接受是申请专家顾问等否合同变更

在项目实施过程中，禁止任何人员单方面未经过项目组评估或公司评估就承诺客户变更的内容。1.2 关键步骤的思路和要点

针对于软件开发、系统设计、部署测试、上线运行、验收等工作内容是否按期完成的情况。我司特制定一系列措施，保证上述工作内容的按期完成。

1、项目领导小组监督责任制

项目领导小组在整个项目实施过程中，承担着项目周期把控的责任，对整个项目的顺利完成，负有重要责任。

通过项目领导小组，加强对下属各个小组成员的工作监督，保证软件开发、系统设计、部署测试、上线试运行、验收等工作的顺利、按时完成。

2、定期讨论、总结

在项目开展过程中，必须要定期的开会，总结前期工作的情况，讨论遇到的各种问题。

同时，在实施过程中，会遇到各种不可预测的情况。那么就需要项目小组，召开会议，交流研讨。

3、项目问询责任制

在软硬件开发、系统设计、部署测试、上线运行、验收等各个工作环节中，设立责任人，建立项目问询责任制。一旦项目中的某个环节出现问题，那么就直接由该环节的责任人承担责任。

第5篇：弱电项目总结

篇1：弱电工程总结报告

弱电工程总结报告

一、工程概况

1.1 工程施工范围

根据要求，xx数字环保工程弱电工程建设包括以下系统的全套设备材料供应、安装、测试及其工程实施，含系统深化设计，设备材料供货，相关软件、备品备件、管线桥架预埋及线缆敷设施工、系统安装、调试、测试设备、维护工具、用户培训、验收及售后服务等。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 综合布线系统 有线电视系统 安防监控系统 机房工程系统 计算机网络及网络安全系统 门禁系统 停车管理系统 会议系统 led大屏显示系统 大厅触摸查询系统 办公楼八楼监控中心弱电系统及装修工程

1.2 工程实施的主要技术标准和规范

本项目所涉及的技术标准和规范（含设计标准依据、产品标准和规范、工程标准和规范、验收标准和规范等）主要包含：

? 《智能建筑设计标准》gb/t50314-2000 ? 《建筑智能化系统工程设计标准》dbj13-32-2000 ? 《建筑电气工程施工质量验收规范》gb50303-2002 ? 《安全防范系统验收规则》ga308-2001 ? 《民用闭路监视系统工程技术规范》gb50198-94 ? 《安全防范工程程序与要求》ga/t75-94 ? 《电子计算机机房设计规范》gb50174-93 ? 《建筑与建筑群综合布线系统工程验收规范》gb/t50312-2000 ? 《智能建筑工程质量验收规范》

? 《有线电视系统工程技术规范》gb50200-94 ? 《有线电视广播系统工程技术规范》gy/t106-1999 ? 招标文件 ? xx数字环保工程弱电工程图纸及弱电设计要求

? 本公司施工组织要求

1.3 系统建设目标

本工程范围内的智能化系统的使用功能、管理要求达到国家智能建筑设计标准。其建设主要目标：

? 提供安全、高效、舒适、便利的工作与生活环境。

? 提供建筑的设备（或系统）、功能和信息共享的智能管理环境，提高建筑现代化管理水平，降低运行成本。1.4 工程管理目标

我公司将建立强有力的项目领导班子，组织一流素质的施工队伍，采取先进的施工管理方法和施工技术；实行以合同为目标的项目法施工，全面履行工程合同，保进度、保质量，采取有效可靠的质量保证措施，保证工程达到合格标准。在工程建设过程中，我公司将把工程管理目标主要放在以下几方面：

? ? ? ? 安全目标：杜绝死亡、重伤、泄密事故。质量要求：一次性验收合格，通过必须的政府部门验收 质量目标：达到建筑弱电系统工程要求：达到国家现行合格标准。工期目标：保证建筑智能化系统工程总工期在施工配合主体工程进度提前 完成正式交付使用。

1.5 本工程的特点、重点与难点

? 子系统多，集成难度大

本工程的子系统多，使用设备材料种类繁多，各子系统由诸多厂商生产，其功能特点各不相同但又联系紧密，还必须对上述子系统进行试运行，使其达到最佳的综合性能，这就对系统集成商的实力和经验提出了很高要求。

? 施工配合工序多

本工程要和土建工程、装修工程及其他几乎所有设备安装工程各道工序紧密配合，部分系统又必须预留接口与电力、广电等部门配合，且日后装修、使用管理需求密不可分。因此，构成全过程、全方位的配合关系极其重要。? 工程质量要求高 xx数字环保工程弱电工程建设程是大型综合性工程，配置了大量弱电设备，安装质量应达到国家标准和规范，因此，在工程的管理和施工质量上具有较高的要求。

? 使用功能多

本次工程构成复杂、线路复杂，施工配合难度大，再加上工程建设的不可逆性，整个系统必须做到统一规划、分步实施。方案设计和施工图设计必须有条理按主次的步骤进行，总体设计前瞻性、先进性、模块化要求高，才能确保系统的成功建设和未来良好的具体应用。

? 系统实施工期紧

按工程建设正常规律，本工程应属较大的弱电项目，不仅要密切配合其他工种的施工进度，而且在其他项目完成之后还必须对系统使用管理者进行一段时间的培训交接及其他服务，所以本工程实施工期紧，对工程实施档案管理、工程实施单位及土建工程的建设经验都提出更高的要求。

? 实用性要求高

本工程和用户的日常工作、安全密切相关，系统功能设置、点位布置都要充分考虑用户的具体使用需求。? 售后服务响应和解决问题的时间要求高

后期维护能力是保障系统正常运行的关键，必须关注实施单位的维护能力和维护条件。

第2章 项目管理机构配备情况

2.1 项目管理机构

项目管理机构人员构成见商务资质部分相关内容。

项目管理机构主要成员工作职责：

项目经理：

具有大中型弱电系统工程项目的管理与实施经验，监督整个工程项目的实施，对工程项目的实施进度负责；负责协调解决工程项目实施过程中出现的各种问题。负责与业主及相关人员的协调工作。

技术负责人：

具有大中型弱电系统工程项目设计、实施经验，技术知识、技能全面，负责组织本工程项目的设计和现场工程技术。配合项目经理、项目副经理对本工程的实施方案设计，现场组织、实施和协调管理。

质量管理员 ：

要求熟悉弱电系统工程的工程特点、技术特点及产品特点，并熟悉相关技术执行标准及验收标准，负责协调系统设备检验与工程验收工作。

材料管理员 ：

要求熟悉工程所需的材料、设备规格，负责材料、设备的进出库管理和库存管理，保证库存设备的完整。安全管理员 ：

要求具有很强的责任心，负责巡视日常工作安全防范以及库存设备的安全。

2.2 管理流程

2.2.1 施工管理流程图

2.2.2 施工图设计审核流程

所有图纸由设计组提供给技术负责人，由技术负责人组织有关人员进行图纸会审，图纸会审过后，报项目经理审批。

完成的图纸应包括： ? ? ? ? ? 图纸目录 图纸设计说明 设备清单及目录 系统图平面图

? 详细施工图

? 相关工种

? 施工图设计配合备忘录

图纸的审核流程图

否

篇2：弱电项目工作总结

省农业科学院智能化系统（弱电）项目总结

一、概述

弱电系统工程是意识超前、技术含量较高的高科技系统工程。尤其是在省农科院项目中体现的更为重要。该工程的特点是要求设计科学、管理严格、施工专业性强，同时涉及到与总包单位及其他兄弟施工单位的配合。因此，在项目实施过程中，我们精心组织施工，加强和各单位多方配合，保证了该项目的高安全性，可靠性和稳定性。在本项目中，我们秉承多年来对大型智能弱电系统工程施工经验凭借公司品牌和影响力，以保证在本项目规定的工期内完成各系统的施工安装、调试等各阶段工程任务，并使整体工程达到最优标准。在项目实施进场前，我公司已针对本系统工程成立专项的工程项目组，并为该项目精编制出一套行之有效的完善的施工组织方案，并认真落实到整个项目的全过程中。

二、工程内容

本次智能化园区弱电建设主要建设内容为：两网、一控。两网为：业务网、控制网，业务网涵盖有：园区整体网络平台、数据中心、视频会议三部分；控制网涵盖控制有：监控（园区、室内）、广播、一卡通。一控制为总控制机房，所有业务系统由机房总控制部分。cd区的建设内容为，除总控机房和数据中心机房以外的业务系统。